최근의 비즈니스 환경은 전례 없는 파괴적 속도로 변화하고 있다. 산업군들이 전방위적으로 통합되고 있으며 인공지능 기술이 전통 비즈니스 모델을 변화시키고 있다. 많은 기업들은 고객 친화적 소프트웨어, 독창적인 서비스, 새로운 4차 산업 기술을 통한 안정적 수익 창출의 기회에 집중하고 있다.
기업 내부적으로는 구성원의 번아웃 문제, 인플레이션에 따른 급여 인상 요구 등에 직면하고 있다. 이에 조직의 리더들은 직원의 생산성 향상을 통한 지속적인 성장을 위한 새로운 전략을 필요로 한다. 반면 회사 경영진들은 조직 내 핵심인재의 이탈, 혁신적 리더십을 갖춘 리더의 부족에 대해서 고심하고 있다.
리박스 컨설팅이 2023년의 기업 문화를 바탕으로 새해 HR 트렌트를 내다보려 한다. 비즈니스, 조직문화, 기술, 인재관리 등 전 세계 현상을 총망라해 리더십 카테고리를 집중 해부 했다. 과업, 성장, 관계, 위기관리 등 네 가지 분야로 구분 짓고 열 가지 이슈로 세분화하였다. 우리가 피부로 체험하고 있는 변화를 바탕으로 전문가들이 예상하는 2024년의 리더십 트렌드를 이해하는데 도움이 되길 바란다.
Session ① 과업
뾰족한 고성과 관리 시대
최근 실리콘 밸리의 대표적 기업들의 경우 구성원 수 변화와 매출 증가율 간 상관관계가 심상치 않다. 이전에 트위터로 불렸던 X는 생산성이 확연하게 저하돼 있는 분위기다. 구성원 수 증가율은 91.3%이지만 1인당 구성원 매출 증가율은 -59.1%로 곤두박질쳤다. 아마존과 메타 역시 구성원 1인당 매출 증가율이 각각 -6.9%와 -14%로 생산성 개선이 시급한 상황이었다. 구성원들이 고성과 추구를 넘어 초고성과를 추구해야 하는 상황에 직면해 있단 의미다.
이 때문에 한동안 지양됐던 '성과점수 등급제'가 다시 복귀하는 모양새다. 조직에서 엄격한 성과 평가 프로세스를 적용하려는 요구가 강하게 대두되면서다. 이제는 협업 플랫폼을 통해 개인의 성과가 실시간으로 투명하게 공유된다. 과거처럼 취합과 관리만 하던 리더의 책상은 조직 내에서 점점 사라지고 있다.
팀장님 행동이 조직문화, 포켓 컬처
조직 리더들이 자신의 회사 문화에 대해 구성원에게 물을 경우, 많은 이들이 "우리의 조직문화는 잘 모르겠다" "우리의 조직문화는 없는 것 같다"는 식의 답을 듣는다고 한다. 그러나 기업이 성장하고 규모가 커지면서 더는 'A회사는 A문화' 'B회사는 B문화'라고 단정 짓기 어려운 형국이다. 인재풀이 다양해지면서 덩달아 조직 안에서도 다양한 문화가 존재하는 '포켓 컬처 시대'가 도래한 것이다. 단일한 조직 형태라기보다는 소속팀 리더들이 이끄는 방식과 일상의 대화, 그리고 회의와 일하는 습관 등 각 팀의 일상 문화 합계인 셈이다.
리더가 자기 조직의 포켓 컬처를 잘 모를 수도 있으나 강한 영향력을 미치는 것만은 분명하다. 더군다나 리더는 조직 전략과 구성원의 연결점으로서 서로 간에 도움을 주고받을 수 있는 문화를 구축해 나가야 할 책임이 있다.
아마존은 각 팀의 리더들을 대상으로 교육하고 지원하는 수준을 넘어 조직 안팎으로 상징되는 리더들에게 철저한 보상을 하고 있다. 리더들의 고객중심적 행동들을 표본으로 구성원들의 고객중심 마인드와 효율성을 독려한다는 취지다.
Session ② 성장
'내'가 클 수 있는 조직으로 간다
직장인들을 대상으로 블라인드 설문조사를 실시해 봤다. 일 잘하는 꼰대 상사 vs 일 못하는 좋은 상사 중 어느 상사를 더욱 선호할까. 전체 응답자의 69%가 일 잘하는 꼰대 상사를 택했다. 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 사람만 좋은 무능한 상사보다 나를 성장시켜 주는 유능한 꼰대를 ‘픽’한 것이다.
구성원의 역량 향상만큼이나 조직의 미래 전략과의 일치도 중요한 문제다. IBM은 인공지능 왓슨을 활용하여 구성원의 스킬 맵과 조직의 장기적 방향성을 매칭함으로써 조직 경쟁력을 높이고 있다. 또 개개인의 경력 개발 로드맵과 확장 대안 등을 확인하고 있다.
돈보다 값진 몰입의 파워
사람은 너무 어렵지도, 쉽지도 않은 적절한 난이도의 목표하에서 쉽게 몰입할 수 있다. 전두엽이 ‘적당한’ 긴장감을 느껴 쉽게 몰입할 수 있는 상태, 역량보다 조금 높은 난이도의 목표가 주어진 상태를 '골드락스 존'이라고 일컫는다. 어렵지도 너무 쉽지도 않은 적당한 도전감을 조성하는 것은 중요한 성장 전략이다.
리더들은 구성원의 몰입을 이끌어내기 위해 구성원을 관찰하여 업무 역량을 정확히 파악하는 동시에 적절한 난이도의 목료를 제시해야 한다. "잠이 오나" "밥이 넘어가냐"는 식의 구시대적 영혼 없는 멘트보다는 나이를 막론하고 함께 일하는 파트너라는 마음가짐으로 서로의 호흡을 점검하며 상생할 필요가 있다.
사라지는 연수원
1956년 미국 뉴욕주에 설립된 GE 학습센터는 조직 내 최고 성과자들을 위한 교육 커뮤니티였다. 연 10억 달러를 교육 예산으로 사용할 정도로 리더 육성에 힘쓰며 수십 년 동안 리더 사관학교로 자리매김했다. 하지만 2022년 GE는 해당 센터에 대해 전격 매각 결정을 내렸다.
GE 학습센터가 역사의 뒤안길로 사라진 데는 몇 가지 이유가 있다. 무엇보다 평생 직장의 개념이 사라지면서 구성원의 충성도 역시 저하되고 있단 점이다. ‘요즘’ 리더들 사이에선 현업을 중단하고 교육에만 집중하는 시간이 다소 비효율적이라는 인식도 다소 팽배하다. 직장인이 갖춰야 할 역량으로서도 매력도가 떨어진 모습이다. 산업별로 통용되는 스킬들이 범용화돼 더는 기업 조직문화나 스킬의 독특성을 강조하고 강요하는 요구들이 줄어든 추세다.
조직은 직무와 직접적인 상관관계가 없더라도 구성원의 성장을 지원해 줄 수 있는 장기적 안목의 포용력이 있어야 한다. 미 메이시스의 경우 구성원에 대한 투자는 곧 몰입감과 소속감을 창출한다는 철학하에 구성원의 학습을 지원하고 있다.
Session ③ 관계
소속감은 연대감에서부터
일터에서 소속감은 동료들로부터 존중받는 모습으로 보여지고 서로 간 상호작용으로 연결돼 자신이 속한 직장을 자랑하고 싶은 마음으로 표현되곤 한다. 소속감을 느끼게 하는 조직 문화는 우리가 듣고, 믿고, 경험하는 메시지의 결과이다. 이는 조직에서 영향력 있는 사람의 행동, 성과 관리와 보상 그리고 업무시스템 등에 의해서 표현된다. 결국 소속감을 느끼는 조직 문화는 '연결'과 '포용'의 문제인 것이다.
MZ 세대가 자연스럽게 소속감을 느끼려면 수평적인 환경에서 자율권의 범위가 명확해야 한다. 자신의 의견이 조직에 반영되어 가는 과정을 확인할 수 있되 의사 결정이 가능한 범위를 명확하게 제시해야 한다. 소속감과 조직 몰입도를 높이기 위해선 동료 간 인정과 감사 문화가 효과적이다. 협업 플랫폼을 통해 동료에게 감사를 표하고 동료의 성취를 아낌없이 축하해 줄 수 있어야 한다.
스마트한 연결의 힘
2023년은 챗GPT의 빠른 성장이 돋보인 한 해였다. AI 기술은 사람의 고유한 영역이라 생각되었던 ‘창조’의 영역까지 고도화되며 발전했으며 비즈니스를 비롯해 업무와 고객 서비스 혁신 등으로 빠르게 확장했다.
현재 챗GPT는 비즈니스 솔루션에서 고객 서비스와 개인화된 추천 및 지원 분야에 활발히 활용되고 있다. AI가 프롬프트(명령어)만큼 성과를 도출할 수 있는 한계 때문에 프롬프트 엔지니어의 수요가 급증하고 있다. 향후 AI기업들 사이에서는 프롬프트 엔지니어를 채용하기보다는 프롬프트 엔지니어링에 대한 교육과 컨설팅을 제공하는 일이 증가할 것으로 예상된다. 실질적으로 IBM은 AI왓슨을 HR 역할과 리더십 함양에 적극적으로 활용하고 있으며 직원 생애 설계에 AI를 적용하여 효율성을 제고하였다.
Session ④ 위기 관리
먹고 먹히는 회사들, 긱 이코노미!
최근 비즈니스 현장은 전략적으로 결합하거나, 민첩하게 분사하며 비즈니스 경쟁력을 극대화하기 위해 변화하고 있다. 독일의 딜리버리 히어로는 2011년 배달 대행으로 시작해 마케팅 대행, 퀵 커머스까지 영역을 확장하여 2019년 배달의민족과 합병했다. 반면 GE는 미래 산업에 집중한다는 이유로 최근 헬스케어, 에너지, 항공 분야를 과감히 분사 단행했다.
그러나 합병과 분사가 언제나 행복한 결과만을 가지고 오지는 않는다. KPMG의 인수합병 연구 결과에 따르면 합병 이후 기업 가치가 상승한 경우는 단 17%에 그쳤다. 30%는 뚜렷한 변화가 보이지 않았고 무려 53%가 합병 이전보다 가치가 떨어지기도 했다.
합병과 분할을 성공적으로 하기 위해서는 재무적 가치를 넘어서 인사, 조직적 측면에서 전략적으로 접근해야 한다. M&A에 대한 명확한 비전과 경영전략을 제시함과 동시에 합병 기업 간의 문화적 차이를 수용하고 인사 관리 방식과 의사결정 및 소통 방식을 통합하여야 한다. 그래야 핵심 인력의 이탈을 방지하고 새로운 비전에 맞게 새로운 문화를 창출할 수 있다.
Plan D culture
유럽 내 젊은 세대를 중심으로 '기후 퇴사’(Climate quitting)'라는 용어가 심심치 않게 들린다. 기후 퇴사란 기업이 기후에 미치는 영향을 우려하여 퇴사를 택하거나 기후문제 해결을 위해 직접 나서고자 직장을 그만두는 것을 의미한다.
친환경, 윤리적 기업과 함께 기업의 위기관리 능력도 지속적으로 주목된다. 2023년 미국 내 자산 기준 16위 규모의 실리콘밸리은행(SVB)이 스타트업 기업에 대한 위기관리 실패로 인해 파산했다. 2008년 워싱턴 뮤추얼이 파산한 이후 미국 역사상 두 번째로 큰 규모의 은행 파산이었다.
또한 미국 증권거래위원회(SEC)는 랜섬웨어를 비롯한 사이버 공격에 대한 피해 및 대책을 지속적으로 모니터링하고 있는 것으로 알려졌다. 아제이 방가 세계은행 총재는 "우리가 예측지 못하는 다양한 위험 요소를 예측할 수 없다"며 "더 많은 데이터와 시나리오 기반으로 조직전략에서 PLAN D까지의 꼼꼼한 대책과 전략을 세워야 한다"고 강조했다.
전략은 챔피온들의 아침식사
변화하는 환경에 대해 메타 인지력 얼마나 발 빠르게 발휘하는지가 중요한 요소다. 역량이 높은 리더를 두고 "전략가"라고 부르는 이유다. 젠슨 황 엔비디아 최고경영자는 2010년대부터 4차 산업 기술 트렌드에 맞춰 자신의 기술의 장점을 극대화시키며 업계 내 소위 '성공 모델'로 꼽힌다. 기존의 CPU 칩과 GPU칩의 장단점을 명확히 알고 미래 4차 산업에서 필요한 다중 연산 및 멀티태스킹 능력을 인공지능, 머신러닝 등으로 응용하여 회사를 빠른 속도로 신장시킨 덕분이다.
최근 글로벌 회사 100대 기업 중 70%의 대부분이 1년에 목표를 6~7번씩 정정하는 것으로 알려졌다. 외부 변화와 내부 역량의 현재 수준을 면밀히 파악하여 고객의 진짜문제를 해결하기 위한 재빠른 조직 전략 세워야만 한다.