※ ‘[‘Smoke-Free’가 목표인 담배회사 ②] 기술은 가장 엄격한 규제도 바꾼다’에서 이어졌습니다.

기업의 비즈니스 전환은 쉬운 일이 아니다. 전환하려는 사업이 기존 비즈니스를 밟고 일어서야 하는 것이면 더욱 그렇다. 세계 1위 담배회사 필립 모리스 인터내셔널은 이 어려운 일에 도전하고 있다.

스위스 로잔=김타영 기자 young@fortunekorea.co.kr

테크노베이션 행사에서 가장 눈에 띄는 인물은 토마소 디 조반니(Tommaso Di Giovanni) 필립 모리스 인터내셔널(이하 PMI) 커뮤니케이션 부사장이었다. 그는 오프닝 행사부터 각국의 규제 정책을 비교·분석하는 세 번째 세션까지 오전 프로그램을 모두 소화했다. 무엇보다 PMI 관련한 거의 모든 영역에서 높은 전문성을 자랑한다는 점이 놀라웠다. 그는 다른 임원의 답변에 부족한 점이 있으면 벌충해 주기도 했다.

테크노베이션 행사 다음 날인 11월 1일. 기자는 토마소 디 조반니 부사장을 만나기 위해 스위스 로잔에 위치한 PMI 오퍼레이션 센터를 찾았다. 오퍼레이션 센터는 로잔 외곽의 비교적 한적한 지역에 ‘독특한 구조’로 자리 잡고 있었다. 얕은 경사면을 따라 세로로 긴 형태로 배치된 건물은 PMI가 강조하는 혁신과 과학을 녹여낸 듯한 공간설계로 눈길을 끌었다. 외관이 비교적 딱딱하다는 생각도 들었으나, 내부 전경은 실리콘밸리의 유명 IT기업들을 연상케 했다.

건물을 가로질러 이어진 에스컬레이터를 타고 한참을 오르는 동안 PMI 직원으로부터 토마소 디 조반니 부사장에 대한 간략한 소개를 들었다. 그가 PMI에 합류한 건 2001년으로 근속연수가 22년에 달했다. 그 기간 전략 기획팀, 규제 관리팀, 시장 지원팀 등 다양한 부서를 거치면서 테크노베이션에서 선보였던 ‘놀라운 전문성’을 쌓을 수 있었다는 설명이다.

이동 간 잠깐의 대기시간이 지나 토마소 디 조반니 부사장을 만났다. 전날 테크노베이션 행사를 치르느라 피곤할 법도 했지만, 그는 여전히 부드럽고 유려한 대화와 자세로 질문에 답했다.

Q 흔히 PMI가 2014년 전자담배 아이코스를 출시하며 스모크-프리(Smoke-Free) 시동을 걸었다고 생각합니다. 하지만 어제 테크노베이션 전시관에는 이보다 훨씬 오래전 출시한 전자담배도 있어 놀랐습니다.

1998년 출시한 어코드(Accord)라는 모델입니다. 어코드처럼 일반담배를 대체할 ‘더 나은 대안’을 찾으려는 모험은 1990년대 이후 특히 미국에서 집중적으로 시도했습니다. 하지만 당시엔 어코드를 비롯해 그 어떤 시도도 성공하지 못했습니다. 지금과 같은 과학과 혁신 기술이 없어 소비자들에게 ‘어코드와 같은 전자담배가 일반담배보다 덜 해롭다는 사실’을 제대로 입증하기 어려웠기 때문입니다.

당시 제품들은 소비자 기호에 소홀했습니다. 일반담배의 완벽한 대체품이 되려면 실제 담배와 유사한 경험을 제공해야 하는데 그렇지 못했죠. 기술적으로도 많이 부족했습니다. (당신은) 한국인이니까 휴대폰의 모든 역사를 잘 아실 텐데요. 최초의 휴대폰은 상당히 컸고, 어코드 역시 마찬가지였습니다. 기술이 부족해 배터리도 오래 가지 않았고, 담배에 최대한 가까운 맛을 낼 수도 없었습니다.

가장 큰 장애물은 소비자들의 거부 반응이었습니다. 소비자들이 좋아하지 않았죠. 게다가 유해 화학물질을 지금과 같은 수준으로 줄일 수 없어 거듭된 시도에도 대규모 투자가 이루어지지 않았습니다. 따라서 당시 전자담배는 일종의 부수적인 프로젝트로 진행된 측면이 있습니다.

그럼에도, PMI는 2008년 알트리아(Altria·미국 기호식품 기업)에서 독립하면서 독자적인 연구를 계속해 나갔습니다. 그 결과 배터리를 소형화하고 충전기와 홀더를 분리하는 등의 성과를 낼 수 있었죠. 그뿐만 아닙니다. 스틱(전자담배 전용 담배) 재료인 연초를 연구해 일반담배와 꽤 유사한 맛을 낼 수 있는 단계에까지 이르렀어요. 이 정도 기술을 확보하자 ‘성공으로 이어질 만한 제품이 될 수 있겠다’고 생각했습니다.

이에 PMI는 큐브 연구소를 짓고 투자를 더 확대했습니다. 전자담배 제품이 배출하는 화학 성분을 분석하기 시작했고, 건강에 미치는 영향에 대해 여러 과학 증거들을 수집했습니다. 그 결과 아이코스를 비롯한 전자담배들이 일반담배 대비 훨씬 더 우수하다는 사실을 알게 됐죠. 우리는 이들 제품에 믿음이 생기기 시작했고, 2014년에는 제품뿐만 아니라 과학적 측면에서도 ‘준비가 됐다’는 생각이 들었습니다. PMI는 ‘그래, 제품이 더 좋아졌다, 바로 출시하자’고 결정했고, 같은 해 이탈리아 밀라노와 일본 나고야에서 테스트 출시를 시작했습니다.

당시 테스트에서 저희는 많은 성과를 얻었습니다. 2016년에는 ‘최대한 빠르게 더 나은 담배 대체제를 개발, 보급하겠다’는 포부를 대내외 발표할 정도로 자신감이 생겼습니다. 당시 CEO가 BBC와의 인터뷰에서 이를 언급했고, 경영진도 미국 증권거래위원회(SEC)에 회사의 새로운 약속과 비전(Smoke-Free Future)을 공식적으로 제시했습니다.

Q B2B였던 사업영역을 아이코스 출시 이후 B2C까지 크게 확장했습니다. 고객 접점을 마련하기 위해 부티크 매장도 오픈했고요.

기존에도 소매 방식이 사업의 상당 부분을 차지하고 있었습니다. 아이코스 역시 많은 양이 일반 소매 네트워크를 통해 판매되거든요. 스틱과 같은 소모품이 일반담배 판매점에서 동일하게 판매됩니다. 하지만 아이코스 출시 이후 많은 국가에서 직접 매장을 운영 중이고, 온라인에서도 판매하고 있어 B2C 영역으로 사업이 크게 확장한 것은 맞습니다. 전 세계에 280여 개 매장을 운영 중입니다.

아이코스와 같은 궐련형 전자담배는 일반담배와 최대한 비슷한 경험을 제공하지만, 완전히 동일하지는 않습니다. 이 때문에 고객이 금연 단계의 어느 지점에서 다시 일반담배로 회귀할 염려가 있어요. 이 때문에 저희는 고객이 아이코스를 선택한 시작 단계에서부터 금연 여정을 함께하는 ‘소비자와의 동행’이 필요합니다.

아이코스 매장은 동행이 시작되는 곳입니다. 또 소비자에게 제품의 장점과 주의사항을 설명하는 공간이기도 하죠. 아이코스는 다른 전자제품과 마찬가지로 사용 방법이나 폐기 방법 등에 대한 설명이 필요하거든요. 사후관리(A/S)도 필요하고요.

직원은 매장에 고객이 들어서면 당사자가 흡연자인지, 법적 연령이 맞는지 등을 확인 후 전자담배 제품의 장점과 주의사항을 함께 설명합니다. 이후 어떤 제품이 고객에게 가장 적합한지와 사용법 등을 설명·안내하고 혹시 모를 어떤 문제점이 생겼을 때를 대비해 사후관리도 함께 진행합니다.

Q 비즈니스 전환으로 마케팅이나 조직 문화 등에서도 많은 변화가 있었을 것 같습니다.

상당히 파격적이었습니다. 이전에는 생각하지 않았던 것들도 고려해야 했죠. 예를 들어 온라인에서 아이코스를 판매한다면 어떻게 해야 할까요? 고객이 흡연자이고 담배 구매가 가능한 법정 연령인지 어떻게 확인할 수 있을까요? 이처럼 모든 것을 확인하고 관리해야 했으며, 이는 대부분 나라에서 매우 중요했습니다. 따라서 많은 것이 변해야 했어요.

내부적으로도 변화가 필요했습니다. 전자산업에서 제품은 항상 발전하며 결코 제자리에 머물지 않죠. 삼성이나 애플만 봐도 지난 몇 년 동안 정말 많은 휴대폰을 출시했잖아요. 아이코스도 마찬가지입니다. 소비자 피드백에 기반해 개선을 지속해야 했기에 연구 개발이 이전보다 훨씬 더 중요해졌습니다. 저희는 외부에서 기술과 역량을 도입하는 것은 물론 커뮤니케이션이나 마케팅 영역에서도 더 능동적인 사람들이 필요해졌습니다.

PMI는 이미 7~8번째 버전의 아이코스를 출시했지만, 앞으로도 다양한 제품군을 계속 출시해야 하며 바로 이 부분에서 혁신을 거듭해야 합니다. 제품의 과학적 배경이 탄탄해야 하기에 과학적 연구 역량 강화에도 힘을 쏟아야 하고요. 기존 비즈니스 모델에 비하면 매우 큰 변화가 있었다고 할 수 있습니다.

Q 여러 기업들이 비즈니스 전환 과정에서 흔들리는 모습을 자주 보여줍니다. PMI에서는 그런 어려움이 없었나요?

처음엔 저를 비롯해 내부적으로 다소 회의적인 시각이 있었습니다. 1998년 어코드 출시부터 2014년 아이코스 론칭 이전까지 몇 가지 시도가 더 있었어요. 모두 어코드보다 더 진화한 제품이었음에도 성공하지는 못했습니다. 사람들이 좋아하지 않았기 때문이에요.

세상이 준비되지 않았다고 생각합니다. 저희가 너무 앞서갔죠. 이후 신생기업들이 액상형 담배 열풍을 일으키면서 마침내 배경을 마련했습니다. 이들 기업은 더 건강한 담배 논의를 이끌었고, 여러 논쟁을 거친 후에 마침내 세상이 비연소 제품을 받아들일 준비가 됐죠. 액상형 담배를 계기로 사람들이 더 나은 대안을 찾기 시작한 겁니다. 이전에 없던 ‘일반담배의 대안’ 논의를 이끌어냈다는 점에서 당시 액상형 담배들은 큰 의미가 있습니다. 

PMI는 꾸준히 기술을 개선 중이었지만, 직원들조차도 (이전 제품들의 연이은 실패 때문에) 아이코스 출시에 회의적인 편이었습니다. 성공하지 못할 일에 왜 투자를 계속하느냐는 사람들도 있었어요. 또 기존에 가지고 있던 일반담배 역량과 구별되는 부분에 거부감을 느끼는 이들도 있었고, 바뀌는 자신의 업무에 불안해하던 사람들도 있었습니다.

특히 새로운 지향점에는 대부분이 회의적이었습니다. ‘담배를 더 나은 대안으로 대체하는 일이 옳다’는 것은 모두가 아는 바였지만, 그럼에도 갑작스러운 변화는 큰 불편함을 동반했죠. 변화 앞에서는 두려움이 앞서니까요. 하지만 현재는 그 두려움이 사라져 버린 단계라고 생각합니다. ‘내부에 어떤 결속력이 필요한지’ 알 수 있는 시점에 도달했고, 조직은 좀 더 체계화됐어요. 하지만 분명 격동의 시기가 있었고 혼란이 있었던 것은 분명합니다.

Q 보통 B2C 비즈니스에서는 판매·유통 측면에서 현지화 전략을 많이 사용합니다. 필립 모리스는 어떤지, 한국만의 특별한 전략이 있는지 알고 싶습니다.

PMI는 국가별 현지화 전략을 사용합니다. 담배 관련 산업은 대부분 국가에서 가장 엄격한 규제를 적용받는 데다 국가별 규제 차이도 현격하기 때문입니다. (아이코스 같은 일반담배 대체제의) 혜택과 (상대적으로 적은) 위험에 대해 잘 알릴 수 있는 나라들도 있지만, 그렇지 않은 곳들도 있습니다. 안타깝게도 한국은 후자에 속합니다.

국가별 소비자 성향 차이에도 매우 많은 영향을 받습니다. 소비자들이 찾는 것과 좋아하는 것은 국가마다 매우 달라요. 예를 들면, 한국 소비자와 유럽 소비자가 찾는 제품은 매우 다릅니다(*한국에서는 아이코스 같은 ‘일반담배와 유사한’ 불연소제품이 인기인 반면, 유럽권 국가는 ZYN 같은 ‘입안에 붙이는’ 파우치 형태 제품이 인기다).

저희는 2014년 아이코스 테스트 출시 당시 이 점을 매우 크게 깨달았습니다. 당시 PMI는 ‘연기가 나지 않고 냄새가 적으며 증기가 옷에 배지 않아 주변 사람들을 괴롭게 하지 않는다’는 점을 강조했는데 (테스트베드였던) 이탈리아와 일본의 반응이 극명히 갈리더군요. 

이탈리아 사람들은 대게 자신에게 관심이 더 많아 우리의 설득이 큰 반향을 불러일으키지 못했습니다. 하지만 일본 사람들은 주변인들에게 훨씬 더 많은 관심을 기울이기에 정반대의 결과가 나왔어요. 일본이 기술 혁신에 관심이 더 높은 반면 이탈리아는 상대적으로 더 보수적이었던 이유도 일부 있었겠지만, 어찌 됐든 두 나라 간 차이는 확연했고 테스트는 일본에서 큰 성공을 거뒀습니다.

한국도 매우 인상적인 나라 가운데 하나였습니다. 초기 성장세가 가장 높았던 세 나라 가운데 하나였는데, 어느 순간(2018년으로 추정)부터 소비자들의 오해를 불러일으킬 만한 (정부) 보고서가 나오면서 성장세가 주춤해졌어요. 소비자들 사이에서 혼란이 발생했죠. 재밌는 건 이때를 기점으로 일반담배 판매량이 다시 증가세를 보였습니다. 한국은 변화의 선두에 설 수 있었던 나라였기에 다소 아쉬웠습니다.

이 밖에 다른 특성들도 있습니다. 유럽에는 담배 판매를 독점 운영할 수 있는 나라도 있어요. 한국과는 다르죠. 이처럼 국가마다 시장 환경과 구조, 소비자 기호가 판이하게 달라 PMI는 지역별로 조직을 꾸립니다. 국가별로 세세한 전략을 마련하기 위해서죠. 크게 4개 지역으로 나뉘며 영업과 마케팅을 따로 담당합니다. 결국 국가별 특성이 최종적인 사업 구조에 영향을 미친다고 할 수 있습니다.

Q PMI의 궁극적 목표인 금연사회가 달성된다면, PMI는 어떤 회사가 되어 있을까요?

PMI는 혁신가로서 전례 없는 변화를 주도하고 있습니다. 저희는 말보로라는 매우 강력한 일반담배 브랜드를 가지고 있지만, 더 훌륭한 역사를 만들려 (과거 및 현재의 영광에서) 벗어나려 합니다. 그 어떤 회사도 저희처럼 자신의 (상징적인) 비즈니스를 뒤로 하고 완전히 다르면서 심지어 기존 사업을 밟고 일어서야 하는 결정을 내리려 하지는 않을 거예요.

저희는 머지않은 미래에 PMI가 ‘수 세기 동안 변하지 않던 담배산업을 혁신한 기업’으로 기억되기를 바랍니다. 흡연자와 일반인 모두에게 더 나은 선택지를 제공하는 회사로 기억되기를 기대합니다. 그래서 언젠가는 담배가 과거의 이야기가 되고 PMI는 보다 좋은 제품을 판매하는 회사가 되기를 소원합니다. 현재 1500명의 과학자와 엔지니어, 직원들이 헬스케어 및 건강 분야에 진출하기 위해 준비하고 있어 그렇게 될 것으로 믿습니다.