광고계에서 30여 년 동안 몸담아 온 박웅현 크리에이티브 디렉터가 최근 '조직문화' 컨설팅에 나섰다. 

'출근이 즐겁다.' '회의실에서 직원들이 웃고 있다.' 이야기만 들어도 설렌다. 우리 회사 직원들이 이 같은 마음으로 출근한다면 얼마나 좋을까. 모든 경영진들이 만들고 싶은 조직문화가 아마도 이러한 모습이겠다. 우리가 꿈꾸는 조직은 모두 비슷한 모습이지만 결국 문제는 '어떻게'다.

어느 때보다 퇴사와 이직이 빈번하고 근속 연수가 짧아지고 있는 요즘, 회사는 떠나는 직원들의 마음을 어떻게 붙잡을 수 있을까 고민이 깊어지고 있다. '넥타이와 청바지는 평등하다' '나이는 숫자에 불과하다' '사람을 향합니다' '진심이 짓는다' 등 시대정신을 담은 광고 카피로 이름을 알린 박웅현 TBWA 코리아 전 대표가 최근 TBWA 조직문화연구소장을 맡으며 '조직문화'를 키워드로 새로운 이야기를 시작했다.

광고와 조직문화. 언뜻 무관해 보이는 두 단어이지만 시대에 맞는 조직문화를 만드는 것과 광고는 종착점이 다를 뿐 결국은 같다는 게 그의 설명이다. 광고인 박 소장은 왜 지금 조직문화를 강조하게 된 걸까.

"브랜딩 컨설팅을 오랫동안 맡으면서 자연스레 기업 내부까지 들여다보게 됐어요. 컨설팅을 하며 잡힌 브랜드 정체성을 내부 사람들에게 어떻게 공유하고 전달할 것인가를 고민하는 기업들이 많이 있었죠. 함께 고민하다 보니 저절로 조직문화에 관심을 갖게 됐어요."

그는 직원을 고객으로 여기는 관점에서 좋은 조직문화가 출발한다고 강조한다. "회사가 직원을 관리의 대상으로 여겨왔지만 ‘고객’으로 바라본다면 많은 부분에서 문제의 실마리를 찾을 수 있을 겁니다. 그동안 회사들은 좋은 기업 철학을 가지고 있지만 소위 겉도는 경우가 많았죠.

구성원들에게 공감이 안 될 수 있고요. 직원이 회사의 철학을 이해하고 공감하면서 회사를 자발적으로 퍼트리는 대상이 된다면 조직문화는 변화할 수밖에 없어요. 직원들이 빅마우스가 돼야 해요."

어떻게 하면 ‘월급쟁이’인 직원 스스로가 자신들의 조직을 자발적으로 '광고'하게 만들 수 있는 것인가. "구성원이 회사의 '팬'이 돼야 하는 거죠. 광고도 기업의 팬을 만드는 과정이거든요. 마찬가지로 구성원들을 회사의 팬으로 만드는 일이 곧 좋은 조직문화를 만드는 것이라고 생각해요. 경영진이 직원들을 타깃 대상으로 삼아 '어떻게 우리 회사를 좋아하게 만들 것이냐'를 치열하게 고민하는 거예요. 광고가 그렇잖아요. 똑같아요."

회사 주요 책임자들 사이에선 '직원은 항상 회사에 불만을 가진 존재'라는 한탄 섞인 목소리가 심심치 않게 나온다. 잡플래닛에 남겨진 자사 리뷰를 본 경영진들이 가장 많이 하는 이야기이기도 하다. 그런데 직원을 회사의 팬으로 만든다니, 팬은커녕 조직에 실망해 떠나지 않으면 다행인 곳이 더 많은 것이 현실 아닌가.

지난 5월 통계청이 발표한 '경제활동인구조사 청년층 부가조사 결과'에 따르면 첫 일자리 평균 근속 기간은 1년 6.6개월로 나타났다. 1년 전보다 0.2개월 줄어든 것이다. 조직문화가 화두로 떠오른 것은 이 때문이기도 하다. 언제부턴가 조직문화는 구성원을 회사 밖으로 떠밀어내는 요소가 됐다.

"시대정신은 변하고 있는데 조직과 경영진들은 여전히 자신들이 살던 삶에 머물러 있어요. ‘난 이렇게 살아왔어. 이렇게 성장했으니 너도 내가 한 것처럼 해야 성장할 수 있다. 널 위해서 하는 말이야’라는 식으로 ‘조언’을 하곤 하잖아요. 그들은 지금까지 살아온 성공 방정식을 버리기 싫은 거예요. 다른 방식으로 했다가 성공하지 못할까 봐 두려운 거죠. 변하는 시대정신이 불편하고 두려워서 변하지 않는 선배들이 여전히 조직 내에 많다 보니 젊은이들은 회사에 들어갔다가 부딪혀서 나가는 것 아닐까요."

변화하고 발전하는 시대정신에 적응하는 것은 기업의 생존 문제와도 직결된다. 당장 조직원들의 이탈로 성장 이전에 생존 여부에 직면한 조직이 적지 않다. 조직문화를 만드는 건 결국 사람이니 문화를 바꾼다는 말은 사람을 바꾼다는 것과 맞닿아 있는 셈이다.

하지만 그동안 쌓아온 나만의 성공방정식을 버리고 발전하는 시대에 무조건 발맞춰 나와 조직을 바꾼다는 것은 말처럼 그리 쉽지만은 않은 일이다. "사람은 안 바뀌어요. 생각이 바뀌어야 하죠. 사람은 흐르는 강물과 같은 존재라고 봐요. 물이라는 본질은 변하지 않지만 때때로 더러워졌다가 맑아지고 요란스럽게 시끄러웠다가 언제 그랬냐는 듯이 조용해지잖아요. 사람도 똑같아요. ‘나는 이렇게 성장했으니까 너희는 이렇게 해야 돼’라는 생각이 시대착오구나, 이렇게 해선 안 되겠구나라고 빨리 깨닫고 생각을 바꿔야죠."

그는 생각의 변화를 이뤄내는 핵심은 '자발성'이라고 말한다. "조직 문화의 키워드는 ‘자발성의 확보’이거든요. 경영진이 '어떻게 직원들의 구태의연한 생각을 바꾸게 할 것인가'에 주안점을 둬야 하죠. 그 과정에서 보람을 언급할 수도 있고 데이터를 얘기할 수도 있을 거예요. 그렇다면 '자발적으로 문화를 바꿔야겠구나' 생각할 수 있도록 하는 것인데 이건 일반화해서 말할 순 없는 것 같아요."

박 소장은 조직문화가 곧 기업의 핵심가치란 공감대 하에 직원들의 이야기를 '경청'하는 것이 관건이라고 강조한다. "어떤 일반론도 그 상황의 특수성을 담보할 수가 없어요. 그러니 스터디를 하고 인터뷰를 거치죠. 기업이 컨설팅을 요청하면 임원과 구성원 모두를 만나 이야기를 들어 보고, 각각의 구성원은 이 이야기를 어떻게 생각하는지 볼 거예요. 그리고 또다시 경영진은 어떤 생각을 하는지 볼 거고요. 이렇게 이야기를 계속 들으면서 상황의 특수성을 파악한 다음에 방법을 찾는 거죠." 구성원들의 이야기를 통해 그 안에서 문제의 원인을 정의하고 어떤 메시지를 던질 것인지 고민하면서 구성원들이 자발적으로 퍼뜨릴 수 있는 효과적인 방법을 찾는 것이다.

"분위기를 바꾸면 구성원의 표정이 바뀌어요. 분위기가 바뀌면 출근할 때 마음 자세가 달라지고요. '월급 받으러 간다'가 유일한 출근의 동력이라면 '6시 땡 하면 집 가야지'라는 마음밖에 안 들어요. 그런데 내 일에 의미가 있는 것 같고 이 일로 성장하는 것 같으면 어떨까요. ‘어라, 일이 재밌네’라며 퍼포먼스가 달라지게 되요. 그런 문화를 만들어야죠."

좋은 조직문화를 바탕으로 강한 조직을 만드는 건 직원들을 다잡게 만드는 내적 동기다. "결국 직원들의 ‘자발성’이 무엇보다 중요해요. 강제로 시키고 강요하는 것이 아니라 구성원들이 스스로 움직일 수 있는 자발성을 확보할 수 있느냐, 월급 이외에 출근할 이유를 줄 수 있느냐는 거예요. 일을 시키니까 하는 사람과 하고 싶어서 하는 사람의 간극은 자발성에서 시작되는 것이니까요."

이야기를 듣는다는 것은 상대의 입장에서 생각해보고 이해하기 위한 노력이다. 우리 조직의 구성원들은 ‘자기주도성’을 가지고 있는가. 우리 조직은 월급 이외에 어떤 출근의 이유를 갖고 있는가. 직원을 회사의 팬으로 만드는 해답은 우리 조직 안에 있을 터다. 일단 이야기를 들어보자. 의외로 정답은 이미 나와 있을 수 있으니.