칼 마르크스는 “인간은 생계 유지를 넘어 자기 실현을 위해 일한다”고 말했다. 이념을 뒤로 하면, 직장을 자기 발전과 성취의 수단으로 접근하는 MZ세대의 직업관과 다르지 않다. 

2021년 5월 국내 굴지의 반도체 기업의 4년 차 직원이 전 임직원에게 이메일을 발송해 공개적으로 성과급 지급 규모에 불만을 토로했다. ‘전례 없는’ MZ세대 직원의 행동에 ‘지나치다’는 여론이 주가 됐으나, ‘당차다’는 의견도 만만찮게 나왔다. 회사는 결국 이 주장을 받아들여 성과급 산정 방식을 변경하기에 이르렀다. 2022년 6월엔 국내 최대 완성차 제조사에서는 MZ세대 직원이 회사 경영진에 이메일을 보내 성과급 관련 불만을 토로해 직장인 커뮤니티 ‘블라인드’에서 화제가 되기도 했다.

이런 류의 불만 제기는 단지 이들 기업에서만 나타나지 않았다. 재계 전반으로 번지며 이제 이슈를 넘어 하나의 자연스러운 현상으로 자리잡았다. 

‘청년’과 가장 잘 어울리는 단어는 뭘까. 야망·진취·미래·꿈처럼 가슴 벅찬 단어들, 혹은 사랑·연인·행복 등 마음 요동치는 말들, 아니면 번민·고뇌·고통 같은 말들이 떠오르지만, 정답은 없다. 윌리엄 클라크의 ‘소년이여, 야망을 가져라’라는 등의 훈육의 메시지로 비롯된 선입견 때문에 이런 말이 떠올랐는지 모른다. 이렇게 관습적인 해석만을 고집하면 자칫 편견에 빠질 수 있다. 

사회적 간섭과 선입견을 배제한 ‘청년’의 의미를 파악해 보면 어떨까. 온라인 공간의 수많은 텍스트를 분석해보면 실마리를 잡을 수 있다. 박지성 충남대 경영학부 교수는 2019년 7월~2021년 8월 뉴스의 비정형 텍스트 분석을 실시한 결과, ‘MZ세대’와 함께 출현하는 키워드로 ‘공략’과 ‘소통’이 나왔다고 밝혔다(<MZ세대 관련 국내언론보도에 대한 비정형 데이터 분석과 인사조직 분야에의 함의>).

‘90년대생’을 동일 방식으로 분석한 결과 ‘청년’과 ‘평등’이 동시 출현 네트워크로 제시됐다. 현시대 ‘청년’의 성격을 가장 잘 규정하는 단어는 ‘야망’이나 ‘진취’가 아닌, ‘소통’과 ‘평등’이었다. 사회가 기대하는 ‘대담한 통솔자’보다 ‘정의로운 사회운동가’에 가까울 수 있다는 뜻이다.

우리가 ‘청년’과 ‘MZ세대’의 용어적 의미를 되새겨야 하는 이유는 의미를 규정한 시대의 맥락을 되감듯 풀어봄으로써 사회 흐름을 이해할 수 있어서다. MZ세대를 통해 1990~2000년대 한국 경제의 황금기와 2023년 간의 분명한 괴리를 깨우치고, 기업 운영이나 국가 경제의 방향을 가늠하자는 취지이기도 하다. «90년생이 온다»와 같은 수많은 저술들도 MZ세대란 신인류의 등장을 기성세대에게 알리고 이를 이해해야 할 필요가 있음을 강조한다. 

학교에서 배우는 ‘이론’과 세상의 ‘실체’는 엄연한 차이가 있다. 사람은 사회생활을 하며 자신이 기대했던 세상의 모습과 현실 속 실체 간의 괴리를 좁히는 내적 성찰을 갖는다. 이제 갓 세상에 진출한 사람 입장에서는 현재 시스템이 불공정하더라도 이를 받아들였을 때의 이익이 크다면 세상에 순응할 것이다. 예컨대 자신도 10년 뒤 수도권에 집 한 채를 보유한 부장님처럼 살 수 있다면 강도 높은 근로 환경도 견뎌볼 수 있을 것이다.

반대로 불공정한 현실을 받아들일 경우, 자신에게 실제 돌아오는 이익이 크지 않다면 회사에서 욕심을 부릴 이유가 없다. 정해진 만큼 일하며 자신의 라이프스타일을 충분히 즐기는 게 남는 장사다. 임금 상승률이 집값 상승률을 따라잡을 수 없다면, 매달 월급을 ‘플렉스’하는 게 마음이 편하다. 내세에 대한 믿음이 줄며 종교를 갖는 사람이 감소하고 있듯, 미래의 불확실성은 자연스레 미래보단 현실에 대한 집중 투자로 이어진다. 

MZ세대들이 맞닥뜨린 2023년 현재는 전자보다 후자에 가깝다. 경제성장률과 임금상승률은 날로 떨어지고 있고, 대기업 입사 경쟁은 더욱 더 치열해졌다. 승진과 고소득보다는 저연봉의 굴레에서 벗어나지 못할까 걱정이 크며, 성장의 과실을 이미 쟁취한 기성 세대에 대한 불만도 적지 않다. 

1970~1980년대 압축 성장을 일군 한국의 노동 철학과 1990~2000년대 임금 환경의 변화를 살펴보면 이런 맥락을 이해하는 데 도움이 된다. 

한국·중국·일본처럼 압축 성장을 일군 나라는 ‘노동에 대한 부채’ 개념이 있다. 국가는 경제 개발 초기 경제 3요소인 자본·노동·토지 중 자본 부족에 시달린다. 이에 기업은 노동자에게 정상보다 낮은 임금을 지급해 자본을 축적, 이를 재투자함으로써 생산량을 늘리고 실업률을 낮춰 국가 경제 발전에 기여한다. 이 과정에서 노동자들의 희생을 국가 경제 전체의 부채로 인식한다는 것이다. 이에 대한 반발로 노동 운동이 거세지기 때문에 경제발전론에서는 ‘강성 정부’가 초기 산업화에 유리하다고 설명한다. 한국의 1970~1980년대가 이에 해당한다. 

그러다 경제가 일정 궤도 이상 성장하면 한국의 1990~2000년대처럼 임금 상승률을 한껏 끌어올려 노동자(국민)의 삶의 질 향상과 내수 육성을 꾀한다. 경제발전 초기 단계엔 경제성장률이 임금상승률을 압도하지만, 안정기에는 임금상승률이 경제성장률을 상회하는 게 일반적 모형이다. 

문제는 성숙기에 발생한다. 경제가 성숙기에 접어들면 성장률은 정체되는데, 임금인상 요구는 꾸준하게 이어진다. 이에 연공서열제 폐지, 연봉제 도입 같은 제도 개선이 펼쳐진다. 한국에서 2008년 등장한 잡셰어링 정책처럼 신입사원의 초봉을 낮추거나 급여 구조를 개편하는 방식이 등장하기도 한다. 이미 경제성장기에 어느 정도 자본 축적을 이룬 부모 세대와 이제 급여 소득을 얻기 시작한 자녀 세대 간에 소득 격차가 발생하게 되는 시점이다. 토마 피케티(Thomas Piketty)가 «21세기 자본»(2013)에서 노동 소득보다 자본 소득이 앞서는 시대를 예언한 것과 같은 맥락이다.

MZ세대들로선 급여 소득만으로 안정된 생활을 기대하기 어렵다고 판단할 것이며, 저축보다는 주식·암호화폐와 같은 투기성 자산에 투자하는 것이 합리적 선택일 수 있다. 음식배달이나 인터넷쇼핑·유튜브 활동 등을 통해 제2~3의 소득원을 마련하는 젊은 층이 증가하는 것도 부족한 현금흐름을 보충하기 위해서다. MZ세대들에 ‘평등은 없다’, ‘회사에 올인할 필요 없다’, ‘과거 성공 방정식의 유효기간은 끝났다’는 생각이 팽배한 이유다.

세계적으로 크게 히트한 ‘나 혼자만 레벨업’이란 웹소설이 있다. 알 수 없는 힘에 의해 마력을 얻어 ‘헌터’로 각성한 이들이 이세계와의 연결 통로인 ‘던전’에 들어가 괴수들과 싸우는 얘기를 다룬다. 작중 약골 헌터였던 주인공은 한 차례 죽고 환생해 강력한 존재로 성장, 세상을 구하게 된다. 

전형적 영웅 서사를 따르지만, 설정은 시대를 관통한다. 수저계급론처럼, 헌터는 능력에 따라 S~E급으로 계급이 정해지는데, 이는 고정돼 있어 노력으로 극복할 수 없다. 계급은 헌터의 사회적 지위와 소득은 물론, 생존 가능성에도 영향을 미친다. 주인공은 모종의 이유로 유일하게 레벨업 할 수 있는 존재로 거듭난다. 불평등한 세계를 ‘리셋’과 ‘성장’을 통해 극복하는 쾌감을 준다. 

2023년 한국에선 고성장의 과실을 기대하기 어렵고, 공동체로서 정부의 역할은 약해지고 있다. 시민사회 역시 공공선을 지향하기보다는 자기 이익을 유지, 강화하는 행태로 분화하고 있다. 사회에 첫발을 내딛은 MZ세대로선 어디에도 기대기 어렵다. 생존을 위해서는 자신의 역량을 기르는 수밖에 없다. MZ세대는 단군 이래 이 땅의 어느 젊은 세대보다 레벨업에 대한 열망이 강하다. 

지난해 말 잡코리아에서 MZ세대 직장인 182명을 대상으로 ‘직장인 자기계발 현황’에 대해 설문조사를 진행한 결과, 응답자의 66.5%가 ‘요즘 공부하거나 자기계발 하는 것이 있다’고 답했다. 외국어(37.2%), 직무 관련 전문 지식(32.2%), 직무 자격증 취득(31.4%), 취미 자격증 취득(20.7%), 부동산 등 재테크(15.7%) 등 많은 MZ세대가 레벨업을 위한 활동을 펼치고 있다. 

자기계발 시간은 응답자의 46.3%가 ‘퇴근 후’라고 답했다. MZ세대 직장인에게는 레벨업을 위한 ‘워라밸(워크 앤드 라이프 밸런스)’은 필수인 셈이다. 

성과도 연공서열에서 벗어나 본인의 노력과 능력만큼 평가받기를 바란다. 일한 만큼, 실력을 발휘한 만큼 성과를 받는 것이 공정하다는 게 MZ세대의 상식이다. 

지난 4월 전국경제인연합회(전경련)가 여론조사기관 모노리서치에 의뢰해 MZ세대 827명을 대상으로 진행한 ‘기업(인) 인식조사’에 따르면 MZ세대가 취업하고 싶은 기업으로 워라밸이 보장되는 기업(36.6%)이 가장 많았다. 이어 ▶월급과 성과보상체계가 잘 갖추어진 기업(29.6%) ▶정년보장 등 안정적으로 오래 일할 수 있는 기업(16.3%) ▶기업과 개인의 발전 가능성이 높은 기업(10.4%) 등 순으로 나타났다. 회사와 자신은 계약관계이지, 주종관계가 아니라는 인식이 깔려 있다. 

MZ세대가 일을 대하는 태도는 일견 ‘마르크스’적이다. 작고한 경제학자 정운영은 «저 낮은 경제학을 위하여»(1990)에서 칼 마르크스의 <자본론>(1867)에 대해 “거기에는 예컨대 사회주의를 찬양하고 지지하고 고무하는 따위의 ‘불온한’ 내용이 없다”고 했다. 마르크스의 주장을 탈이념적으로 접근해 보자는 얘기다. 

마르크스는 ‘자유시간’(Free time)의 개념을 제시하며 “인간이 일하는 이유는 단순히 생계 유지를 넘어 자기 계발과 자기 실현을 위한 것”이라고 주장했다. 직장을 자기 발전과 성취의 수단으로 접근하며, 기업의 사회적 책임과 지속가능경영에 관심을 갖는 MZ세대에 들어맞는 설명이다. 

디지털 네이티브인 MZ세대는 불합리·비효율을 경계하고, 실용성·유연성을 지향한다. 정보통신기술(ICT)을 활용해 보고서를 쓰거나 그림에 채색을 입히는 기성 세대의 노동집약적 업무를 기술집약화할 수 있다. 구글·아마존과 같은 위대한 기업이 등장했듯, 기업 안에서도 업무의 혁명적 변화를 꾀할 수 있다. MZ세대에 비해 디지털 리터러시가 떨어지는 기성 세대가 기존의 업무 수행 방식을 고집하거나, 변화에 미온적이면 MZ세대의 발전 기회를 뺏는 결과로 이어질 수 있다. 

성장과 성취는 MZ세대가 ‘이생망’(이번 생은 망했다)을 넘어서기 위한 유일한 경로다. 능력 있는 MZ세대의 열정을 얻으려면, 그들의 성장 욕구를 담아낼 수 있는 조직 환경을 만들어야 한다.

다만 현실적인 어려움은 있다. 경험이 부족한 직원의 미숙한 업무 대응으로 사고가 발생하면 조직장이 책임을 져야 한다. 또 모든 신규 프로젝트가 성공한다는 보장이 없기 때문에 회사 리소스의 불필요한 소진과 업무 중첩을 초래할 수 있다. 특히 기업 안에는 MZ세대 개개인의 책임감과 자존감을 키울 수 있는 업무는 많지 않으며, 루틴한 업무를 책임져야 할 사람도 필요하다. 

이에 OKR(Objectives and Key Results)과 같은 새로운 목표관리기법이 주목받기도 한다. 스타트업이나 IT 기업에서 많이 쓰이는 기법으로, 회사의 경영적 목표와 구성원들의 핵심결과를 정렬해 임직원들의 성취감과 발전을 고양하고 회사는 목표를 달성하는 ‘윈-윈’ 구조를 지향한다. 

기업 목표(Objective)는 N개의 핵심결과(Key Results)의 집합체로, 핵심결과를 성취하면 목표가 달성된다는 구체적이고 측정 가능한 행동들로 구성한다. 핵심결과는 상향식으로 아래에서 위로 전달돼 이들이 모여 회사의 궁극적 목표로 연결된다. 이는 하향식 업무관리 문화에서 탈피해 상하향 소통 구조를 바탕으로 신규 프로젝트를 추진한다. 이에 조직 구조 역시 부문-실-팀으로 이어지는 하향구조에서 프로젝트 단위의 셀 구조를 갖기도 한다. 

이 모든 것의 전제는 업무는 스스로 설계해 회사와 타협해야 하며, 성과 및 업무 지시 체계는 능동성을 발휘할 수 있는 방향으로 재편돼야 한다는 것이다. 

팬데믹 종식 이후 일자리를 떠났던 사람들이 돌아오지 않는 ‘안티워크’ 현상이 발생했다. ‘왜 일할까’, ‘어떻게 일할까’, ‘내게 어떤 도움이 될까’, ‘일을 하지 않으면 굶을까’는 등 여러 고민을 반영한 결과다. 새로운 기회를 엿본 개척자들은 창업 시장으로 뛰어들기도 했다. 기업이 이런 고민에 해답을 제시하지 못한다면 MZ세대 직원들과 유의미한 협력관계를 끌어내기 어려울 수 있다. 

이를 위해 몇 가지 과제를 생각해 보자. ▶MZ세대 직장인들의 자신감·자존감을 높이기 위해 업무에 중요한 가치와 의미를 부여하고, 일의 의미·목적이 회사에 어떤 결과를 제공하는지 공유한다. ▶또 새로운 기술과 업무를 배울 수 있는 기회를 제공해야 한다. ▶MZ세대가 자신의 업무에 대한 책임감을 느끼고, 높은 성과를 내기 위한 동기를 부여할 수 있도록 조직문화를 개편한다. 조직문화는 가치관·규칙·의사소통 방식·인센티브 등을 모두 포함해서다. 

이런 환경 조성은 기성 세대의 반발을 부를 수 있기 때문에, 변화에 대한 공감과 참여를 촉진해야 하고, 필요하면 인센티브도 제공해야 한다. 단 조직 전체의 변화는 실험과 실패·개선을 거치기 때문에 천천히 나아가야 한다. 물론 실현하기 어려운 과제지만 말이다. 

/ 글 김유경 우아한형제들 홍보기획팀장 bassj9958@gmail.com