‘일을 잘하는 사람들은 무엇으로 어떻게 일할까?’ 이주환 대표가 2014년 미국 실리콘밸리에 간 이유다. 1년 반을 실리콘밸리의 기업을 찾아가 온종일 머물며 직원들의 대화, 업무 방식, 사용하는 소프트웨어 등을 관찰했다. 같은 기업을 최소 10번 이상 찾았다. 그가 내린 결론은 ‘일하는 방식은 다 다르다’. 답은 일의 주체, ‘사람’에 있다고 생각했다. “소프트웨어가 가진 복잡성과 한계를 극복하고 업무의 효율성을 끌어 올리는 방법은 일을 하는 사람간의 ‘투명한 소통’이다”. 맥락을 잃게 만드는 소통은 협업을 망친다는 것. 투명성을 중심에 두고 다양한 툴의 필수 기능을 한데 모으기로 했다. 이해하기 쉽게 협업툴이라고 하지만 사실은 ‘OKR(Objectives and key results)’을 위한 소프트웨어가 목적이라 개발이 간단치 않았다. 국내 최대 규모의 이커머스를 만들고 엑싯을 경험한 세계 톱 클래스의 개발자가 ‘12고초려’ 끝에 합류했다. 2017년 12월 스윗테크놀러지를 창업했고 2019년 3월 스윗을 출시했다. 시리즈A를 마쳤지만 그는 빠르면 올해말 늦어도 내년 상반기 중 ‘유니콘’을 자신한다. 화려한 스윗의 성장보다 그가 미국에 가면서 가진 의문. ‘어떻게 일해야 하는지’가 궁금했다. 글로벌HR컨설팅 리박스의 창업자 겸 대표 정태희가 묻고 스윗의 아버지 이주환이 답했다.

정태희 협업을 뭐라고 정의하고 계신가? 소통이 협업에 얼마나 기여한다고 생각하시는지도 궁금하다.

이주환 공동의 목표를 두 명 이상의 사람들이 함께 시작해 원하는 결과까지 만들어내기까지 전 과정을 담아내는 것이 협업이라고 생각한다. 협업을 할 때 ‘to do(before)’ ‘doing’ ‘done(after)’ 사이에 한번도 ‘소통’이 빠질 순 없다. 하지만 비대면 시대, 특히 한 오피스에서도 물리적 거리나, 효율성 때문에 또는 ‘온라인’에서 협업을 할 때 업무관리와 대화를 위한 ‘다양한 툴’을 사용하며 의존하다 보니 본래 인간이 협업했던 방식에서 많이 벗어났다. 우리 회사 미션이 그래서 ‘Re:Humanize Work(다시 인간적인 업무로 돌아가자)’이다. 인간들이 협업할 때 원래 일하던 방식으로. 1세대 협업툴이 업무의 효율은 높였지만 당시의 기술적 한계나 처음의 설계대로 ‘채팅’ 또는 ‘업무관리’만을 지원하는 단일 기능(single function)이다보니 우리의 협업을 소통과 업무관리 두가지 불가분적인 관계의 기능을 파편화시킨 결과를 가져왔다. 이것은, 대부분의 중견기업 이상이 채팅+업무관리 툴을 각각 따로 쓰는 걸보면 알 수 있었다. 그래서 우리는 ‘원래의 협업구조로 일하는 방식을 되돌리겠다’는 생각을 하고 있다.

정 본래 협업했던 오리지널 방식이라는 건 뭘까?

이 소통과 협업은 하나다. 그게 인간 중심의 협업이고 가장 편한 일하기다. 한 기관에서 발표한 자료를 보니 깨어 있는 시간의 60%를 직장에서 보내더라. 인간으로 살면서 가장 많은 비중을 차지하는 것이 ‘일’인데, 여기서 이뤄지는 소통이 잘 이뤄지지 않는다면, 우리는 굉장히 불행한 거다. 이런 불행의 요소를 수많은 설문과 관찰로 발견했다. 한 팀 내에서의 소통은 수직적인 관계로 이뤄지기 때문에 그 계급 속에서 상사와 직원 사이의 소통의 장애가 생길 수 있을거다. 또 팀과 팀, 부서와 타 부서간의 수평적인 조직구조에선 회사의 Executive Level(보통 기업 리더십/C레벨)에서 논의되는 과정과 결과를 파악하려면 결국 누군가의 ‘보고서나 결재판’에만 의존해야 하기 때문에 거기에 당연히 ‘Human Error(인적 오류)’가 발생할 수 있다. 결국 협업의 투명성(Transparency)이 어렵다보니 사내 정치가 발생하고 조직 내 소통에 어려움을 겪는다. 업무 생산성 저해는 물론 창의성까지 떨어지니 모두가 불행해질 수 있다는 결론이다. 스윗은 협업의 본질을 찾고, 투명성을 보장할 수 있는 솔루션을 만들자는 취지로 만든거다.

정 우리 회사의 이름이 리박스다. 리박스의 의미는 세상의 프레임이 ‘박스’인데 그 안에 조직과, 사람, 그리고 철학, 믿음 등이 존재하지만 그 박스는 열려있어 세상과 연결되어 그 맥락이 인사이드아웃, 아웃사이드인 관점에서 새로운것을 자꾸 창출하기보다 reTHINK(다시 생각하고), reALIGN(다시 정렬), reTOOL(자원의 재활용)하는 것이다. 즉, 진정한 사람과 조직을 리박싱(reBOX) 한다는 의미인데 대표님의 re HUMANIZE의 철학이 놀랍게 연결된다. 대표님의 말씀대로 인간의 본질을 중심으로 다양한 생각을 연결하고, 메시지를 연결해주는 소통방식이 더욱 투명해지고 명확해져 간다. 이제 소통은 ‘사이’를 연결하는 본질에 집중하고, 깊은 신중함에서 나오는 명확함, 간결한 내러티브를 이루는 저맥락 소통에 신경을 써야 할 때이다. 이제, 이메일을 쓰는 글, 과업을 이야기할 때 무심코 하는 말과 아이디어, 개인 1:1등 같은 저맥락 소통에 더욱 신경을 쓸 때이다. 이 시대 리더는 구성원과 의미있는 소통, 일관된 메시지, 영향력 있는 피드백, 맥락있는 의사소통을 이뤄내는 리더십을 요구한다. 올해 리더십 키워드가 맥락(context). 맥락없는 내러티브 소통은 의미가 없다. 그런데 이러한 니즈를 시스템에 담았다니 놀랍다. 이러한 앱을 개발한 계기가 무엇인가?

이 시중에 소통과 관련된 앱들이 많은게 문제다. 소통의 맥락이 끊어지고, 탭을 전환하는 과정에서 정보의 사일로(분산으로 인한 장벽)가 생기기 마련이다. 많은 경우 열개가 넘는 소프트웨어를 사용하고 있으니, ‘팀장님, A보고서 확인하셨나요?’라고 했을 때 ‘네, 어떤 앱에서 보내셨나요?’라고 답하게 된다. 오히려 앱들간의 단순 연동으로 인해 알람의 숫자만 N배로 늘어나는 것도 문제다. 그래서 꼭 협업툴들을 한 곳에서 관리해 정보의 분산은 막고, 불필요한 탭전환과 일의 피로도만 더 가중시키는 알람은 스마트하게 관리하는 ‘허브’역할의 소프트웨어를 만들어야겠다고 생각했다. 챗과 태스크는 왜 묶었을까? 보통 업무의 필수 앱들이라 부르는 다섯가지 - 일정관리(캘린더), 화상회의앱, 파일관리앱, 이메일, 문서관리(문서, 엑셀, 슬라이드)도 협업 소프트웨어이다. 하지만 이러한 앱들은 이벤트가 있을때만 이용한다. 메신저를 이용하면 알겠지만 채팅과 태스크 관리 앱은 업무를 시작해서 마칠 때까지 항상 켜두는 ‘Always On-Air’ 앱이다. 그래서 이 둘을 묶어 프론트엔드 허브 역할을 하는 Swit을 기획하고 만들었다.

정 많은 툴을 간소화한다는 건 소통의 맥락을 잡아낸다는 의미로 들린다. 맥락을 잃으면 아웃컴(우리가 만들어 내는 가치)이 아닌 그냥 아웃풋(행위의 결과물)으로만 도출된다.

이 사업을 시작하면서 ‘생산성의 재정의-Redefine Productivity’를 먼저 확립했다. 전통적인 생산성의 공식은 Output÷Input이다. 우리는 여기에 ‘Context(맥락, 전후사정)’을 입히고 싶었다. 예를 들면 두 소프트웨어 엔지니어가 똑같은 1시간 동안 각각 50줄, 100줄의 코드를 짰을 때, 예전 공식으로는 ‘Output(단순결과물)’이 많은 100줄짜리가 더 좋다고 결론 내렸겠지만 여기는 아웃풋만 있을 뿐 ‘Outcome(가치있는 성과물)’은 안 본거다. 개인 생산성의 지표도 현재 기업 환경에 따라 바꾸었다. 일단 Output을 Input으로 나누는 것까진 기존과 동일하다. 다만 Output에 일의 복잡도(Task Difficulty)라는 개념을 추가했다. 일의 복잡도를 업무 시작 전과 끝의 모든 단계에서 주고받았던 ‘메시지의 수, 커뮤니케이션의 시간 총량’으로 나눠봤다. 왜냐하면 우리가 일만 잘했다라는 KPI의 결과 중심적 지표만 제공하면 사람들은 ‘결과’만 위해서만 일하고, 그건 효율적이지 않으니까.

정 맞다. 일을 열심히 하는 것과, 잘한다는 것, 그리고 성과를 낸다는 것은 다 다른 의미라고 생각한다.

이 게다가 직원수가 수천수만명인 기업의 경우 회사의 커다란 비전과 직원 개인의 커리어 골을 조화시키는 건 거의 불가능하더라. 그러니 직원을 조직의 단위로만 인식하게 된다. 만약 구성원에게 회사 전체의 비즈니스 아웃컴까지 도달하는 과정을 투명히 보여준다면 조직의 규모와 상관없이 진짜 일하기 좋은 환경이 되겠다 생각했다. 그러기 위해 중요한 것이 바로 맥락(Context) 이다. 과거 KPI의 경우, 위에서 중요하게 언급한 과정에 대한 ‘맥락’이 읽혀지지 않았다. 그래서 우리는 커뮤니케이션 투입량 조건(Input factor)을 분석해서 해당 업무가 얼마나 다양한 많은 사람들과 얽혀있고 복잡한지 ‘업무의 복잡성, 난이도(Task Difficulty)’를 생산성에 반영해야 한다는 결론에 이르더라. KPI를 보완하는 OKR를 시행하다 보니, 먼저 목표(Objective)에 주요 결과물(Key Result)를 연결하기 위해선 먼저 ①‘업무관리’ 기능이 있어야 하고 ②OKR를 성공적으로 운영하기 위해 필요한 CFR[Conversation(대화), Feedback(피드백), Recognition(인정)]를 위한 ‘채팅’기능이 있어야 되고 ③매니지먼트를 위해 너무 많은 불필요한 리소스를 쓰지 않도록 ‘자동화’를 위한 ‘Bot/봇’기반의 플랫폼 환경도 있어야 하고 ④하나의 부서를 넘어 조직 레벨에 최적화된 구조 및 아키텍처가 뒷받침돼야 한다고 생각했다. ⦁ 4가지 = 업무관리(Task Management) + 커뮤니케이션(Chat) + Platform(플랫폼) + 최적화된 조직 구조(Structure & Architecture) 나는 이 4가지가 있어야 조직에 투명성이 생기고 지속적인 퍼포먼스 매니지먼트가 가능해진다고 믿는다. 스윗의 설립 철학(Founding Philosophy)이고 기업이 안고 있는 생산성에 대한 문제에 대한 솔루션이라고 확신한다.

정 지속가능한 조직을 위해 조직 내 소통의 투명함을 그토록 강조하는 이유가 뭔가?

이 Single Source of Truth(진실에 대한 딱 하나의 소스/원천) 때문이다. 기업에선 부서 내커뮤니케이션 말고도 부서를 넘나들며 일한다. 외부 조직과도 이메일을 통한 커뮤니케이션을 하는데, 조직의 팀원들은 그 외부와 소통하는 한 사람에게만 의지해서 맥락을 파악할 수 밖에 없다. 또 팀내에서는 지속적으로 채팅도 하게 되며 여러 사람들과 이야기하는 과정에서 Source of Truth가 많아지니, 한 프로젝트의 진행 과정을 추적(Tracking)하는 것이 불가능해진다. 또, 직장 상사나 또는 이해관계자가 요청한 업무에 대한 것은 당연히 어떤 맥락에서 시작되고 전체가 협업을 하게 됐는지에 대해 구성원들의 이해가 필요한데, 투명성이 사라지면 그 원래의 맥락/목적이 휘발되거나 왜 그 업무를 하는지에 대한 파악이 점점 더 어려워진다.

정 맞다. 최근 성과관리 4.0 트렌드를 보면 상위 리더와의 목표의 정렬, 고도의 집중을 위한 권한위임과 몰입, 도전적 목표를 위해 부서간의 협업을 통한 성과 창출, 이를 달성하기 위한 고도의 추적 장치가 필수적이다. 스윗은 이러한 요소들을 사전에 충분히 고려해본 미래형 성과관리 소통 복합체로 보인다. 이를 성공시키려면 직원들의 반응이 중요하다. 직원의 긍정적인 긍정 경험은 고객에게 긍정경험을 창출하는 직접적인 계기가 된다. 스윗 내부는 어떠한가? 스윗 직원들은 이러한 소통의 맥락을 이해하고 긍정적인 직원경험을가지는가?

이 직원경험(Employee Experience, EX)이 개선되지 않으면 혁신을 통한 고객경험(Customer Experience, CX)도 이뤄질 수 없다고 생각한다. 여기에 더해 직원생산성(Employee Productivity)도 같이 고민하고 혁신해야 한다. 스윗 내 직원의 작은 경험도 즉각 고객의 경험과 연결되어 있다고 믿는다. 스윗은 직원의 경험과 바람이 우리 조직 제도나 문화 곳곳에 스며들어 있다. 직원들이 먼저 스윗 철학을 느끼고, 그것을 고객들이 경험할 수 있도록 하기 위해 12개의 ‘컬쳐코드’도 만들었다. 기업의 미션을 안에서부터 시작하고 이루어 낸다고 보면 된다.

정 결국 조직문화와 스윗 제품의 맥락을 직접 만드시는 것 같다. 최근 일하기 좋은 회사인가의 질문에 ‘우리회사의 비젼과 미션을 일상에 체험하고 경험하는가’라는 질문이 떠오른다. 리박스회사 모토도 ‘경험을 판다’이다. 우리가 인사컨설팅, OKR, 조직관리 컨설팅을 하는데 우리가 느끼지 않고 경험하지 않은 문화를 강조하면 안되니까. 리더는 미래 지향점을 먼저 느끼고, 공감하고 경험하게 하는 게 중요하다고 생각한다.

이 나는 스윗의 위기에 대해서도 직원들에게 말한다. 인터뷰 전에도 우리의 위기에 대해 1시간 말했다. 예전에는 CEO로서, 정말 강한 모습만 보여줘야 하고, 안정적인 것들만 발표하고 잠정적 리스크에 대해선 소수의 리더들에게만 이야기했다. 하지만 내가 완벽하게 만들고 리드하는 것이 아니라 오히려 좋은 것, 나쁜 건 다 투명하게 테스트해가며 함께 공개할 때 직원들이 오히려 리더를 믿고 부족한 부분을 도와야 한다는 생각을 하는 것 같다. 투명하게 공개되는 게 미안하고 때론 창피하고 당황스럽다. 하지만 작은 성공들이 6개월, 1년 경험하며 축적되다 보니 어디까지는 신뢰가 쌓이더라. 자연스럽게 회사와 직원이 서로 맞춰졌다. 문화가 됐다. 이젠 재정과 영업의 위기도 이야기한다.

정 만들지 말고 테스트하라는 말에 동감한다. 이제 완벽에 가까운 good to great 회사를 만드는 게 아니라 ‘함께’ 이뤄가는 리더십을 이야기하는 시대이다. 스윗처럼 경험을 팔고 알리고 또 그 경험을 믿으면서 안에서의 긍정, 부정 경험을 소통으로 녹여내고 안과밖이 같은, 일관적인 조직관리, 그야말로 지속가능한 조직이 되기위해 필요한 대표님의 진정성은 이러한 맥락을 연결하는 철학에서 만들어진 것 같다. 조금더 현실적인 성과관리 목표관리 이야기를 하고싶다. 같은 빨강을 바라봐도 연한 빨강, 진한 빨강과 같이 다양한 말이 나온다. 목표를 설정하더라도 그 해석의 여지는 굉장히 다르다. 그런데 대화를 통해 한곳을 만들어 간다라는 취지의 솔루션을 가지고 계신 것 같다. 그리고 우리가 믿고 있고 가기로 한 곳 조차도 기억이 안나고 변형되거나 잊혀질 수 있는데 이러한 목표관리는 조직에서 어떻게 이뤄가는가?

이 우리는 이것을 가리켜 ‘검색가능한 맥락’이라고 한다. 조직의 전략을 이해하거나 관심갖는 직원은 30%도 안된다. 그러나 모두에게 있어서 가는 길의 북극성은 중요하다. 그러나 일상의 과업에 치중하다 보면 그 북극성을 잘 이해하고 공감하였더라도, 자신의 우선순위에 집중하게 된다. 이를 위해 ‘직원관점’의 소통의 장이 마련되어야 한다. 조직의 구성원은 자신의 목표가 ‘내꺼’라는 인식이 된다면 목표를 향한 자신의 마일스톤은 쉽게 기억한다. 일정 기간동안에 도착해야할 목표의 엔드값에 고도로 집중하며 가다보면 타 부서의 도움도 받아야 되고 리더의 아이디어나 조율을 구할 때도 있다. 이러한 ‘도움요청’과 성과를 향한 여정 속에 부서 내, 타 부서간의 다양한 소통의 맥락을 연결하는 환경이 주어지면 모두가 동참하며, 과거 잊혀지는 목적지를 찾아갈 수 있다. 때로는 부서 간의 독특한 ‘sub-culture(비주류 문화)’가 생기면서 차이에 따른 갈등이나 오해가 생길 수도 있지만 결국 규칙적으로 지속적인 맥락적 소통의 연결로 전체적으로는 ‘Oneness(일체감)’를 지향할 수 있다. 맥락 잃은 소통은 우리가 지향하는 협업을 망친다. 어떤 부서 간의 독특한 ‘sub-culture’들이 생기면서 서로 차이에 따른 갈등이나 오해가 생길 수도 있지만 결국 전체적으로는 ‘Oneness(일체감)’를 지향하는 하나가 되어야 한다. 그 전에 Sub-culture들간의 ‘Togetherness’ (하위 문화들의 얼라인)가 선행되어야 한다. 그래서 Oneness Empowered by Togetherness 가 기업 설립 시 세웠던 덕목(Virtue) 중 하나이다.

유부혁 기자 chris@fortunekorea.co.kr