2017년 마크 슈나이더 Mark Schneider는 거의 100년 만에 네슬레의 첫 '외부 영입' CEO가 됐다. 이후 그는 기업 인수 합병에 전념해왔다. 그 결과 회사는 견실한 소비재 기업에서 헬스케어, 건강, 그리고 영양을 총망라한 거대기업으로 탈바꿈했다. 우리는 슈나이더가 세계 최대 식품 회사를 이끌며 글로벌 위기를 어떻게 해쳐 나가고 있는지, 그리고 대유행으로 인해 우리의 식생활이 어떻게 변하고 있는지에 대해 그와 이야기를 나눴다. INTERVIEW BY BETH KOWITT

※이 인터뷰 기사는 지면 공간과 명확성을 고려해 편집했다.

Q)코로나바이러스 이야기부터 시작해보자. 요즘 다들 그 문제에 대해 생각하고 있기 때문이다. 네슬레는 지난 2월 가장 먼저 직원들의 이동을 중단시켰다. 그런 결정을 하게 된 계기는 무엇인가?

슈나이더: 2월 첫 몇 주간은 다른 사람들처럼 나도 걱정스러운 마음으로 사태를 지켜보고 있었다. 우리는 미국에 이어 2번째 시장인 중국의 대규모 사업장에서 코로나바이러스를 직접적인 겪고 있었다.

변화의 계기가 됐던 특정한 날이 있었다. 바로 2월 21일 금요일이었다. 한 동료가 이탈리아 북부에서 사람들이 ‘공포의 사재기(panic buying)’를 하고 있는 몇 장의 사진을 이메일로 보내줬다. 나는 보자마자 바로 알 수 있었다. 이는 통제 불가능한 상황이며, 우리는 더 이상 전 세계적으로 그것을 막을 수 없을 것이라는 생각이 들었다. 그리고 여러 통의 이메일을 회사 전 직원에게 전송했다. ‘무슨 일이 있더라도 재고량을 늘려라. 자만하지 말고, 만반의 준비를 해라. 어떤 재료가 부족할지, 또는 어떤 공급망에 문제가 생길지 정확히 모르기 때문이다.’ 우리는 이런 상황에서 식음료를 중단 없이 공급하는 것이 중요하다는 점을 알고 있었다. 사람들은 진열대에 재고가 쌓여있는 것을 보고 싶어했다. 그리고 초기의 일부 패닉 바잉은 정확히 말하면, 사람들이 우리 능력을 믿지 못했기 때문에 발생한 사건이었다.

2월 25일, 우리는 이동 제한을 발표했다. 나는 사실 미국 출장 중이었다. 그것이 나의 마지막 국가간 이동이었다. 내가 이 이동제한 규칙을 가장 먼저 준수하는 사람이 되고 싶었다.

대유행이 장기적으로 업계에 어떤 변화를 가져올 것으로 보는가?

가장 눈에 띄는 변화는 ‘집밖 소비’에서 ‘재택 소비’로의 전환이었다. 이는 지금까지의 소비 추세에 역행하는 현상이다. 수년 동안 사람들은 집밖에서 더 많은 음식과 음료를 소비하기 시작했기 때문이다. 전 세계적으로 아파트와 부엌, 팬트리 크기는 사람들이 점점 더 많이 이동하면서 줄어들고 있었다. 그런데 갑자기 이런 충격적인 반전이 발생한 것이다.(1)

위기 이전의 삶으로 돌아가려면 몇 년이 더 걸릴 것이다. 사람들이 마음의 안정을 찾기 위해선 백신이 필요할 것이라고 생각한다.

1회용 플라스틱이 팬데믹 동안 부활하고 있다. 포스트 코로나바이러스 시대에도 지속가능성은 여전히 소비자 우선순위가 될 것인가?

사람들은 마음대로 사용할 수 있는 대체품이 없었기 때문에, 1회용 플라스틱을 더 많이 사용했다. 어느 정도 이해할 수 있다. 하지만 위기가 발생했다고 해서, 우리가 (1회용 플라스틱을 더 많이 사용하는 것처럼) 더 느슨하게 행동해도 되는 것은 아니다. 어쨌든, 우리는 더 심각한 문제에 직면하고 있다. 공공 부문에 사용해야 할 예산을 대유행을 해결하는데 투입하고 있기 때문이다. 따라서 불행하게도 어려움이 더욱 가중되고 있다

당신은 CEO가 된 후 미국 제과사업을 매각하는 등 50건의 거래를(2) 성사시켰다. 단순히 사업상의 결정인가? 아니면 기업으로서 판매하고자 하는 제품의 종류를 다각화하려는 것인가?

그런 거래들 덕분에 회사는 더 높은 성장, 더 높은 이윤, 그리고 건강과 지속가능성—우리가 수년간 끈기 있게 추구해 온 주제들이다—에 더 집중할 수 있는 사업 포트폴리오를 갖추게 됐다. 내가 내세우는 슬로건은 ‘당신에게 좋다면 지구에도 좋다’라고 요약할 수 있다. 이는 요즘 꽤 매력적인 소비자 제안인 것 같다.

식물성 육류 대체품은 소위 (식생활의 안전과 환경 보호를 위해) ‘절대 타협할 수 없는 섹터’이다. 그래서 우리는 매우 적극적으로 대응하고 있다.(3) 같은 맛을 내고, 더 나은 영양을 제공하며, 더 친환경적인 식물성 대체품을 제공하고 있다. 개인적으로 이 제품은 ‘가야할 길을 비춰준 등대’와 같은 존재다. 지금은 이 같은 원칙들이 우리가 생산하는 많은 상품군에 적용되고 있다.

미국 생수 사업 매각도 추진한다고 발표했는데. 그런 결정을 하게 된 이유는 무엇인가?

네슬레는 글로벌 생수 사업의 선구자 중 하나였다. 1980년 말, 전 세계는 콜라 전쟁에서 누가 이길 것인가를 놓고 여전히 분주히 논쟁을 벌이고 있었다. 그때부터, 우리는 건강한 물 공급의 한 형태로써 생수에 베팅하고 있었다. 많은 사람들이 안전하고 편리하게 물을 이용할 수 있도록, 나는 그것이 매우 가치 있는 노력이었고 우리가 적극적으로 지지해야 하는 일이라고 생각한다.

우리의 미국 생수 사업 대부분은 특별한 강점이 없다. 기본적으로 정제수와 지역 샘물이다. 우리는 프리미엄 생수와 소위 기능성 생수—약간의 건강상 이점을 위해 미세한 영양분이 첨가되어 있다(4)—에서 더 나은 기회를 보고 있다.

생수는 플라스틱 사용으로 인해 많은 비판을 받고 있다.(5) 그것이 당신의 결정에 영향을 끼쳤는가?

우리는 지속가능성을 우려하고 있다. 그 문제를 외면하지 않고, 적극 대처해 해결하고 싶다. 일례로, 기능성 생수와 프리미엄 생수라는 새로운 아이템을 통해, 더 비싼 가격을 받을 수 있다. 그렇게 되면, 더 친환경적이고 흥미로운 생수 용기 전략 같은 보다 야심 찬 해결책을 찾을 수 있다.

당신은 절반에 가까운 시간을 출장에 사용하곤 했다. 코로나바이러스가 리더십과 전 세계 직원들과 함께 일하는 것에 변화를 주고 있나?

모든 장거리 업무는 가상 회의로 대체돼야 했다. 하지만 사업 최전선에서 일하는 직원들과 가능한 한 가깝게 지내는 것은 변하지 않았다. 나는 지난 3월 스위스 공장을 둘러봤다. 당시 우리는 직원들의 안전을 지키고, 공급량 유지를 위해 전념했다.

나는 공장에 잠시 머물렀다. 최적의 업무방식이 무엇이며, 그것이 어떻게 실행되는지 우선적으로 파악하고 싶었다. 아울러 현장 직원들에게 다음과 같은 메시지를 전달했다. ‘우리가 당신들에게 여기가 안전한 곳이라고 말하면, 나도 당신과 함께 여기에 있을 것이다. 내가 안전한 본사에 머물며 당신들을 응원하는 것이 아니다. 실제로 이 공장이 안전한 일터라고 믿기 때문에 당신들과 함께 이 곳에 있는 것이다.’ 그런 메시지를 보내고, 사람들을 위로하고, 그리고 실제로 그들과 함께 있어주는 것이 바로 내가 지키고 싶었던 원칙들 중 하나이다.

내가 방문한 공장 직원의 아내가 임신 중이었고, 출산 예정일로부터 8주가 남은 상태였다. 그녀는 매일 아침 남편에게 "그 공장에 가서 감염되면, 첫 아이의 탄생 순간을 놓칠 수 있다"고 계속 말했다. 그는 내게 고개를 돌려 "이곳은 안전한 일터인가?"라고 물었다.

뭐라고 답했나?

나는 그에게 “이 곳을 인간의 능력 내에서 가능한 한 안전하게 만들고 싶어 여기에 왔다”고 답했다. 100% 장담할 수는 없지만, 만약 매일 수백, 수천 명의 사람들이 일터로 온다면, 아무런 문제가 없도록 확실히 점검하고 싶었다. 여기 본사도 마찬가지다. 스위스는 엄격한 봉쇄 조치를 취한 적이 없다. 우리도 본사 건물을 폐쇄하지 않았다. 하루도 결근한 적이 없었다. 직접 건물 입구로 내려가서, 아마 10번 정도 입장 절차가 제대로 이뤄지는지 확인했다. 매점 운영 방식과 모든 엘리베이터까지 체크했다. 지금까지 나는 스마트폰으로 사진을 찍고, 건물 관계자들과 공유한다. 모든 세부 사항에 있어 문제가 없도록 확실히 하기 위해서다.

일부 경쟁사들은 2020년 실적 가이던스 제시를 포기했다. 하지만 네슬레는 그렇지 않았다. 이유는 무엇인가?

기업으로서 사회 안전에 기여할 수 있는 방법 가운데 하나는 우리의 약속을 완전히 이행하는 것이라는 점이 내게는 중요했다. 유럽에서는 일부 기업이 배당을 미루거나 줄여야 한다는 논의가 있었다. 우리는 그렇게 하지 않았다. 배당금은 다른 누군가의 소득이기 때문이다. 우리는 가능하면 정부 지원을 받지 않았다. 우리 스스로 운영할 수 있었기 때문이다. 우리는 임시 봉쇄조치로 인해 쉬고 있는 사람들에게 고용을 보장했다. 따라서 단기 휴업을 시행해야만 했던 곳에서 우리는 최대 12주간 임금을 전액 지불했다.

언제까지 대유행의 통제 속에서 살아야 할 것으로 보는가?

너무 비관적인 인상을 주고 싶지 않다. 하지만 내 생각에는 백신이 개발돼 널리 보급될 때까지, 우리는 분명히 이상하고 어중간한 상황에 놓일 수 밖에 없을 것이다. 긴장을 조금이라도 늦추면, 몇 주 만에 다시 감염자수가 늘어날 것이다. 그렇다고 해서 12~18개월 동안 갇혀 지낼 수는 없다. 어떻게든 적응해야 한다. 긴장을 조금 풀다가, 다시 조이는 방식으로 말이다. 나는 이런 모습이 올해와 아마도 내년 대부분 동안 살아가야 할 방식이라고 믿는다. 이런 이유로 우리가 직장 생활을 유지하고, 수용 가능한 정도의 위험과 함께 하며, 최선을 다해 우리의 삶을 이끌 수 있는 방법을 찾는 것이 중요했다. 팬데믹이 끝날 때까지 모든 사람들이 동면에 들어갈 수는 없다.

▲행간 읽기(BETWEEN THE LINES)

(1)미국 내 식품 매출

가정식 매출 746억 달러, 외식 매출 485억 달러 (출처: 미국 농무성)

(2) 수완을 발휘하다: 슈나이더는 내년까지 네슬레 사업 포트폴리오의 10%를 대체하기로 약속했다. 지금까지 그의 거래에는 점심 육류와 미국 아이스크림 사업을 위한 합작 투자, 비타민 제조업체 아트리움 Atrium의 인수, 그리고 커피 체인점 블루 보틀의 지분 확보 등이 포함되어 있다.

(3) 식물성의 힘: 네슬레는 2017년 스위트 어스를 인수한 후 지난해 식물성 오섬 버거를 선보였다. 회사는 또한 지난해 콩 단백질 기반의 센세이셔널 버거를 유럽에 출시했다.

(4) 강점을 되살리다: 네슬레는 폴란드 스프링 같은 미국 생수 브랜드를 매각할지도 모른다. 대신 페리에와 에스 펠레그리노 같은 프리미엄 라인에 전념하고 있다.

(5) 썩 환영 받지 못하는 플라스틱: 네슬레는 플라스틱 포장용기를 사용했다는 이유로 환경단체들로부터 거센 비난을 받고 있다. 회사는 2025년까지 포장용기를 100% 재활용 또는 재사용하겠다고 약속했다. 아울러 2025년까지 천연 플라스틱 사용을 3분의 1까지 줄이기로 했다.