CEO 자리를 맡은 지 채 1년도 채 되지 않은 베스트바이 수장은 이 전자제품 소매업체의 영업 방식에 대한 급격한 변화를 이끌어야 했다. INTERVIEW BY JEN WIECZNER

베스트 바이의 신임 CEO 코리 배리 Corie Barry는 지난 3월 말 48시간 동안 이 전자 소매업체를 획기적으로 바꾼 수많은 결정을 내렸다. 회사는 3월 22일 1,000개의 모든 미국 매장 내에서 쇼핑객들의 입장을 중단시켰다. 대신, 직원들이 매장 밖에 대기하고 있는 고객들에게 주문 제품을 전달하도록 했다.

배리는 베스트바이가 전자상거래로의 전환에 성공할 수 있도록 진로를 구축함으로써, 작년 6월 이 전자제품 체인의 최고 자리에 올랐다. 이제 그녀는 취임 1주년을 맞아 회사의 미래를 재구상하고 있다. 베스트 바이는 매장 밖 픽업으로 전환한 후, 매출이 전년 대비 30% 감소하는 것으로 선방했다. 이 통계는 다른 소매업체들보다 훨씬 적은 타격을 입었다는 점을 입증했지만, 배리는 여전히 전체 직원 12만 5,000명 중 5만 1,000명을 일시 해고해야 했다. 아울러 최소한 9월까지는 자신의 연봉도 50% 감봉하기로 했다.

소비자들이 팬데믹에 대비하기 위해 식료품을 잔뜩 사들이면서, 베스트 바이의 냉장고와 냉동고도 사재기에 나섰다. 매장 밖 줄이 길게 이어지자, 배리는 즉시 운영방식을 조정해야 했다. 그녀는 “한 명 이상의 고객이 내 전화번호를 알아내 ‘사람들이 줄을 서면서 사회적 거리 두기를 지키지 않는다’고 알려줬다"고 말한다.

베스트 바이는 지난 몇 년간 일반 가정이 기술과 더 ‘연결’될 것이라는 전제 하에 사업을 운영해 왔다. 코로나바이러스는 이런 경향을 가속화했다. 그녀는 “우리의 목적이 이보다 더 현실적이었던 적은 없다"고 말한다. 아래 질의 응답은 지면 사정과 명확성을 위해 편집했다.

Q 포춘: 당신은 5월에 예약제로만 600여 개의 매장을 재개장했다. 다시 열어야 할 때라는 걸 어떻게 알았나?

코리 배리: 우리는 거의 모든 주와 지자체에 의해 아주 초창기부터 필수 소매업체로 지정됐다. 하지만 우리는 몇 주가 지나면서 필수 소매업체에서 안전한 소매업체로 전환할 때가 됐다고 느꼈다.

분명 사람들은 우리가 파는 물건을 필요로 하고, 어떤 경우에는 정말로 그들은 우리 제품을 집에 필요로 한다. 가령 고장 난 냉장고가 있다면 말이다. 문을 여는 매장은 바이러스의 경로와 해당 지역의 관할 규정, 그리고 우리 직원들의 가용성을 종합적으로 판단해 결정할 것이다. 솔직히 언제가 적절한지, 어떤 수요가 있을지는 완벽히 알 수는 없다. 재개장 첫 날 새벽 3시가 됐을 때, 나는 이미 우리 매장들로부터 무엇이 작동하고, 무엇이 작동하지 않는지에 대한 피드백을 이메일로 받았다. 물론 우리가 이미 추진하고 있는 일부 변화에 대한 피드백도 있었다.

예약 모델은 어떻게 운영되는가? 당신은 그것을 데이트에 비유했는데.

전화를 걸거나, 온라인으로 예약하거나, 아니면 직접 매장에 가서 약속을 정할 수 있다. 다음 단계는 예상되는 조치에 대한 사전 안내다. 우리는 고객에게 마스크 착용을 요구할 것이다. 매장에서는 마스크를 제공할 예정이다. 그런 후 고객은 쇼핑을 하는 내내, 말 그대로 안내원 역할을 할 직원과 짝을 이룰 것이다. 모든 사람이 일정한 방향으로 걸어가면, 표시가 되어 있어 사회적 거리를 유지하기가 매우 쉽다. 매장 규모—2만에서 6만 평방 피트에 이르는—에 따라, 아마 한 번에 10~24명의 손님을 받을 수 있을 것이다.

이제 매장 중 일부가 다시 문을 열게 됐는데, 이것은 일시 해고한 직원 5만 1,000명 중 일부를 재고용할 수 있는 기회인가? 아니면 그러기 위해 다른 어떤 조건이 전제돼야 하나?

우리는 이 시점에서 그들을 재고용할 계획은 전혀 없다. 지금 당장은 그렇다. 우리는 현재 직원들과 함께 예약제 모델을 실행할 수 있다고 믿는다. 그것이 과연 언제 더 구식 모델처럼 보일지는 모르겠다.

우리가 자유롭게 매장을 걷고 쇼핑할 수 있는 시절로 돌아갈 수 있을까?

내가 다르게 생각하는 바를 말하겠다. 우선, 오늘의 문제를 해결하기 위해 어제의 소매 매뉴얼을 활용하는 것은 아닌 듯하다. 단지 가정이지만 주말에 많은 수요가 발생하고, 사람들이 다시 매장으로 돌아와 쇼핑을 하고, 직원들이 안심할 수 있도록 거리를 충분히 유지할 수도 있다. 하지만 평일에는 예약제로만 운영하고, 훨씬 더 제한적인 경험을 유지할 것이다. 그리고 항상 매장 밖 픽업 시스템을 운영한다고 가정해보자. 나는 그 매뉴얼이 과거처럼 작용할 것이라고 생각하지 않는다.

매장에서 고객과 직원들이 안심할 수 있도록 하는 것도 중요하다. 그렇다면 당신 회사 직원들은 어떤가? 곧 사무실에 다시 출근할 계획인가?

우리 베스트 바이의 마음 속에는 “매장들이 문을 열 것이고, 모든 직원이 출근할 거야!"와 같은 오래된 소매업체의 느낌이 있었다. 그리고 우리는 우리가 변화해야 한다는 점을 알았지만, 그것을 할만한 추진력이 없었다. 말 그대로 하룻밤 사이에 우리 회사 직원 5,000여 명이 모두 재택근무를 하고 있다. 하지만 생산성은 전반적으로 믿을 수 없을 정도로 높았다.

그래서 매우 단계적이고, 신중한 업무복귀 계획을 실행할 것이다. 그리고 우리 팀은 모든 걸 고려하고 있다. 가령 ‘혹시 공유 공간에 있다면, 마스크를 쓰게 할 것인가? 직원들이 건물 안으로 들어올 때 체온 점검을 할 것인가?’와 같은 문제들이다. 아마 그것이 바이러스의 확산을 감소시키는 것으로 입증된다면 실행할 계획이다. 하지만 더 많은 직원들이 재택근무를 할 것 같다. 유연 근무제는 훨씬 더 일상화 할 것이다.