전자상거래에 200억 달러를 베팅한 UPS의 결정이 성과를 내기 시작했다. ‘드론 함대’와 ‘주 7일 배송 전략’은 갈색으로 상징되는 UPS와 데이비드 애브니 David Abney CEO가 아마존보다 한 발 더 앞서 나갈 수 있는데 도움을 줄 수 있을까? BY AARON PRESSMAN

모든 사람들이 UPS 배달 서비스를 알고 있다. 이 회사의 갈색 트럭들이 미국 전역을 누비고 있기 때문이다. 하지만 UPS 동력의 원천이 무엇인지 제대로 이해하려면, 우선 스마트(Southeast Metro Automated Routing TerminalㆍSMART)라고 알려진 서부 애틀랜타의 대규모 시설부터 확인해야 한다.

춤을 추듯 빙글빙글 돌아가는 내부 시설은 18마일(약 29km)의 컨베이어 벨트들로 구성되어 있다. 축구장 19개를 합친 크기의 대형 건물 안에서, 이들은 3개 층으로 나뉘어 초당 3미터씩 움직인다. 외부인이 보기엔, 그것은 공학자 출신의 풍자만화가 루브 골드버그 Rube Goldberg가 세계에서 가장 큰 냅킨을 접기 위해 고안했을 법한 (괴상한) 기계처럼 보일 것이다.

그러나 골드버그의 무의미하고 비효율적인 기계들과는 달리, 1년 된 이 초대형 터미널은 매우 효율적으로 운영된다. 이런 이유로, 글로벌 물류 및 배송제국 UPS에서 가장 중요한 사업부 중 하나로 평가 받고 있다. 이곳은 미국 전역에 걸쳐 구축된 UPS의 초자동화 택배 분류 센터 6군데 가운데 하나다. 이런 시설 덕분에, UPS는 전자상거래의 강자 아마존과의 껄끄러운 경쟁에서 싸워 이길 가능성이 충분하다. 아마존은 현재 UPS의 최대 고객이지만, 점차 물류 및 배송 분야로 사업을 확장해 가고 있다.

UPS와 월마트, 타깃, 그리고 아마존 같은 주요 고객사들의 대형 트럭 수백 대가 매일 뱅크헤드 Bankhead 지역으로 모여든다. 그리고 그 물류 중심지의 104개 하역 구간 중 한 곳에 정차한다. 그때 UPS 직원들이 신속하게 각 트럭의 뒷문을 걷어 올리고, 택배 물품들을 컨베이어 벨트 위로 옮긴다. 직원들이 트럭을 비워갈 때쯤, 벨트가 트럭 안으로 정교하게 깊숙이 들어간다. 물품의 하역 거리를 줄이기 위한 목적이다.

그러나 모든 물품들이 트럭에서 빠져나가고 나서야, 깜짝 놀랄만한 기술의 정수를 보게 된다. 믿기 불가능한 것처럼 들리지만, 터미널 안에서 보통 상자 한 개의 처리 시간은 7분에 불과하다. 터미널 규모가 워낙 크다 보니, 필자는 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝을 잘 볼 수 없었다. UPS는 일반적으로 성수기—블랙 프라이데이부터 크리스마스까지—동안 외부인의 센터 출입을 허용하지 않는다. 하지만 포춘은 예외적으로 사이버 먼데이 Cyber Monday /*역주: 추수감사절 다음 월요일을 의미한다. 소비자들의 온라인 쇼핑을 독려하기 위해서 만들어진 용어다/ 다음 날에 출입할 수 있었다.

각 하역 벨트가 거의 모든 크기와 모양의 상자들을 트럭에서부터 더 큰 통합 벨트로 이동시킨다. 그리고 그들은 최종적으로 건물의 중앙에 모인다(80인치 LCD 스크린 TV처럼 정말 큰 물품들은 ‘예외 품목’으로 알려져 있어 별도 구간으로 옮긴다). 일단 한 곳에 다 모이면, 각 박스는 전체 작업의 ‘두뇌’라고 할 수 있는 ‘스캐너 터널 Scanner Tunnel’로 보낸다.

그 터널들 가운데 하나에 접근하는 것은 심약한 사람이 할 짓이 아니었다. 창살 모양의 철판 보행로 위에서 3층 높이를 기어올라간다고 생각하니, 이미 정신이 아찔했다. 윙윙거리는 벨트 소음 때문에, 고함소리 외에 그 어떤 작은 소리의 대화는 들리지 않았다. 그리고 벨트에 가까이 다가가자, 필자는 무의식적으로 뒷걸음질쳤다. 벨트 위로 쏟아지는 상자들의 속도 때문에, 뇌가 반사적으로 방어 반응을 일으킨 것이다. 수백 명의 UPS 직원들이 현장에서 일하고 있었다. 하지만 4명의 우리 현장 답사단은 어떤 불상사가 일어나더라도, 가장 가까운 도움을 받기엔 멀리 떨어져 있어 보였다.

필자는 심호흡을 하고, 눈 앞에 있는 일에만 집중했다. 상자들의 거대한 흐름이 눈에 들어오자, 데이비드 애브니 David Abeny CEO가 이날 앞서 필자에게 했던 자랑이 충분한 근거가 있다는 점을 알 수 있었다. 애브니는 “우리 회사는 매출을 기준으로 미국 최대 소매업체 10개 중 9곳의 배송을 맡고 있다. 나머지 산업은 말할 것도 없다”고 얘기했다. 아니나 다를까, 지나가는 상자에는 필자가 떠올릴 수 있는 모든 온라인 소매업체들의 로고들이 붙어있었다. 아마존의 ‘미소’ 로고부터 웨이페어 Wayfair의 ‘X자’ 로고, 그리고 타깃의 ‘과녁’ 로고까지 다양했다(게다가 이트레일러닷컴 Etrailer.com처럼, 전혀 들어보지 못한 회사들도 있었다).

스캐닝 터널이 실제 터널은 아니었다. 그것은 소형 SUV 크기의 금속 프레임이다. 이 프레임에는 이탈리아 자동화 전문회사 데이터로직 Datalogic이 만든 6대의 고속 카메라가 부착돼 있다. 이 카메라들은 라인 위, 옆, 아래에 달려 있다. 컨베이어 벨트와 정교하게 배치된 선홍색 전등 및 거울 사이의 작은 틈을 통해, 카메라들은 상자들의 흐름을 방해하지 않고 모든 상자의 6면을 초고속으로 촬영한다. 이미지 처리 시스템이 즉각적으로 각 상자의 라벨에 새겨 있는 목적지 정보를 해독한다. 그런 다음, 센터에 있는 300개 이상의 출구 중 어느 곳에 맞는 배송 트럭이 있는지를 결정한다. 그 트럭들은 가까운 집이나 회사, 또는 다른 도시, 주 또는 국가 등으로 택배 물품을 배송한다.

상자들이 스캐너를 통과할 때, 각각은 컨베이어 벨트 옆에서 같은 속도로 움직이는 ‘그림자 동반자(Shadow Companion)'를 만나게 된다. 그들은 검정색의 작은 직사각형 모양을 하고 있다. UPS는 그들을 ‘신발’이라고 부른다. 신발 크기와 비슷하기 때문이다. 각 상자는 크기와 무게에 따라, 한 쌍 또는 여러 개의 ‘신발’을 동반한다. 하지만 이들은 ‘스마트 신발’이다. 상자를 호위하며 라인을 따라 내려가다가, 상자가 나가야 할 출구—상자를 배송 트럭과 연결하는 더 작은 벨트로 통한다—를 지나치면, 신발들이 갑자기 튀어올라 그 상자를 출구로 밀어주는 역할을 하는 것이다. 그런 ‘밀치기’는 눈 깜짝할 사이에 일어나기 때문에 못 볼 수 있다. 상자들이 마법에 걸려 날아다니는 것처럼 보인다. 마치 지팡이 없는 해리포터와 같다. 곧 이어, 상자는 새로운 트럭에 실려 고객에게 향한다. 이로써 하루에도 수십만 번씩 벌어지는 배송 과정이 종료된다.

애틀랜타 시설은 약 4억 달러의 비용을 들여 만들었다. 지금은 하루 3교대로 약 3,000명의 현지인을 고용하고 있다. 하지만 현재 모습은 애브니가 1974년 UPS에 입사했을 때 경험했던 것과는 완전히 다르다. 그가 처음 한 일은 시간제 직원으로서 미시시피 주의 한 택배 분류 시설에서 우편번호별로 지역을 암기하고, 옛날 방식대로 손으로 직접 상자를 옮기는 것이었다. 그는 “SMART 시설의 시스템은 상자 처리 생산성 측면에서 기존 방식보다 30~35% 더 효율적이다. 가장 큰 크기의 상자를 제외하고 인간이 분류하던 작업을 전부 기계로 교체했다”고 설명한다.

이런 요인들 덕분에, 이 최첨단 택배 분류 시설은 애브니가 200억 달러를 투입해 추진하는 ‘3개년 혁신 계획’—112년의 역사를 가진 UPS가 다음 112년을 기약하고자 하는 노력—의 핵심적인 역할을 하고 있다. 그 동안 회사는 수십 년간 세계에서 가장 크고, 가장 수익성이 높은 상업 배송 서비스 업체였다. 하지만 더 빠르고, 더 저렴하고, 더 자주 배송하기 위한 치열한 경쟁에 직면하고 있다. 전자상거래의 거침없는 성장이 주된 원인으로 작용하고 있다. 페덱스와 DHL도 배송 주도권을 놓고 경합을 벌이고 있다. 심지어 시대에 뒤떨어졌던 미국 우정국도 주말 배송을 확대하며, 민간 기업들의 영역을 침범하고 있다.

여기에다 이미 배송과 물류 분야에서 글로벌 강자로 입지를 굳히겠다는 계획을 선포한 아마존도 있다. 현재는 아마존이 UPS의 최대 고객이다. 오펜하이머의 애널리스트 스콧 슈니버거 Scott Schneeberger는 아마존이 UPS 매출의 거의 10%를 차지할 것으로 추정한다(UPS는 그러한 수치를 공개하지 않는다). 하지만 이 전자상거래 거물은 자사의 물류 사업부를 통해, 자체 배송 비중을 빠르게 늘려나가고 있다. 배송 경쟁업체로부터 자사의 배송 물량을 회수하고 있는 것이다. 그뿐만이 아니다. 널리 알려진 대로, 그들로부터 고객들을 빼앗아 오는 것도 시간문제다. 아울러 역사적으로 가장 우수한 UPS의 일부 고객사들(백화점과 소매 체인점들)은 위축되거나, 도태되고 있다. 역시 전자상거래가 일부 원인으로 작용하고 있다.

이런 현상은 급변하고, 예측 불가능한 비즈니스 환경을 잘 보여주고 있다. 지난 2014년 애브니가 CEO로 선임 됐을 때, UPS는 매우 힘겨운 환경에 처해있었다. 2013년 연말연시 휴가 기간 동안, 회사가 소매업체들에 지키지 못했던 배송 약속은 최악의 화제거리가 됐다. 그 결과, 수백만 명의 사람들이 1월에야 크리스마스 선물을 받아야 했다. 그 후 몇 년 동안, 더 심각한 문제점들이 나타났다. 소비자들의 온라인 주문이 늘기 시작하자, UPS는 평균 한번 정차에 상자 하나를 배달하는 가정 배송은 늘어난 반면, 보통 한번 정차에 세 개 이상의 상자를 배달하는 기업 배송은 거의 사라진 것이다. 이런 변화—더 많은 정차와 더 느려진 처리량—는 UPS의 수익성에 치명타를 입히고 있었다. 설상가상으로, 소매 체인점의 배송 주문이 감소하고 있었다. 슈니버거는 "UPS는 뒤처지고 있었다. 회사는 전자상거래에 대한 리스크를 일찍 간파했어야 했다”고 지적한다. UPS가 2016년 말 저조한 4분기 실적을 발표하자, 하루 만에 주가가 10% 급락했다

애브니가 (그 시련들로부터) 제대로 된 교훈을 얻기 위해선 모든 대형 소매업체들의 입장을 이해할 필요가 있었다. 세계가 전자상거래로 옮겨가면서, 소비자들은 일주일 내내 구매 물품의 빠른 배송을 기대하고 있었다. 이때 아마존이 빠르게 치고 나가면서, 대형 소매업체들을 자극했다. 그들이 새로운 추세에 동참하자, UPS도 진화해야만 했다. 그는 "CEO로 선임 됐을 때, 나는 UPS가 앞으로 어떤 모습을 갖춰야 할지 상당히 잘 알고 있다고 생각했다. 하지만 시간이 지나며 훨씬 많은 조언과 피드백을 들었다”고 회상한다.

애브니와 그의 팀은 UPS가 아끼던 전략 일부를 수정하거나, 포기한다는 계획을 최종적으로 발표했다. 그는 이 계획을 ‘건설적인 불만족(기존 전략을 수정하는 점진적인 변화)’이라는 사고방식에서, ‘지속적인 전환(회사 전체 전략을 정기적으로 재검토하는데 주력)’으로 바꾸는 것이라고 설명한다. 실제로 ‘주 7일 가정 배송’ 전략을 실행하려면, 더 유연하고 덜 비싼 배송 수단들이 필요했다. 또한 자동화와 로봇, 드론 같은 신기술에 투자하기 위해선 다른 곳에서 비용을 절감해야 했다. 그리고 고객의 니즈를 진정으로 이해하려면, 회사 고위 경영진에 더 많은 외부 전문가들이 포함돼야 한다는 것을 의미했다. 오랫동안 내부 인재 육성(애브니가 바로 이 경우에 해당한다)에 의존해 온 회사 문화에선 전례가 없던 변화로 해석됐다.

오늘날 애브니는 막 시작된 기업회생 작업을 총괄하고 있다. 그가 맡았던 초기 몇 년간 거의 움직임이 없던 매출이 2019년 740억 달러를 넘어설 것으로 예상된다. 2016년 말 대비 20%나 증가한 수치다. 더 중요한 점은, 애널리스들이 금년도 이자 및 세전 이익(Earnings Before Interest and Taxes)이 10% 상승할 것으로 예상하고 있다는 사실이다. 아울러 향후 2년마다 그 정도의 증가율이 지속될 전망이다. 몇 년간 변동폭이 컸던 UPS 주가는 2019년 21% 오르며, 경쟁사 페덱스의 상승률을 압도하고 있다.

애브니는 “UPS가 처음에는 온라인 쇼핑을 간과했다는 점을 인정한다. 그러나 우리가 전자상거래에 전폭적으로 투자하면서, 지금은 경쟁자들이 우리를 따라잡으려고 노력하고 있다"고 설명한다.

자산관리사 베어드의 벤 하트포드 Ben Hartford 애널리스트는 “UPS가 보여주고 있는 변화의 폭은 역사적으로 운영해온 속도를 고려할 때 매우 파격적이다. 여전히 초기 단계고, 할 일도 남아 있다. 하지만 그 효과가 나타나고 있다는 충분한 증거를 보고 있다"고 평가한다.

‘갈색’ 로고로 잘 알려진 UPS는 변함없이 신뢰감을 주고 있지만, 과거에 여러 번 탈바꿈했다. UPS는 당초 1907년 아메리칸 메신저 컴퍼니 American Messenger Company로 시작했다. 제임스 케이시 James Casey와 클로드 라이언 Claude Ryan이라는 10대 2명이 돈을 빌려 창업했다. 그들은 노트, 소포, 그리고 심지어 따뜻한 음식을 도보나 자전거로 시애틀 전역에서 배달했다. 회사는 서서히 서부 전역으로 확장해 나갔고, 1925년 유나이티드 파슬 서비스 United Parcel Service로 사명을 바꿨다. 1930년쯤 동부 지역에 진출했고, 1953년에는 UPS 블루 라벨 에어 UPS Blue Label Air를 통해 정기 항공 화물 서비스를 시작했다.

애브니는 회사 역사의 40%에 해당하는 45년간 UPS와 동반하고 있다. 첫 직장이었던 UPS는 그가 미시시피 델타 주립 대학교의 학비를 내는데 도움이 됐다. 승진을 하는 동안 애브니는 테네시에서 뉴저지, 그리고 유타 주로 옮겨 다녔다. UPS의 항공 운송 서비스를 맡았던 그는 2003년부터 국제 사업부를 이끌었다. 이 기간 동안, 중국을 포함한 해외시장의 성장을 이끈 주요 기업 인수들을 총괄했다. 2007년부터 그리고 전임자 스콧 데이비스가 CEO로 재임한 6년 내내, 애브니는 최고운영책임자(COO)로 근무했다.

수년간 애브니를 알고 지낸 에머리대 고이주에타 비즈니스 스쿨 Emory University’s Goizueta Business School의 제프 로젠스웨이그 Jeff Rosensweig 교수는 “애브니의 성공은 ‘글로벌 트렌드를 읽어내는 폭넓은 이해력, 자신을 낮추는 겸손함, 그리고 연결하는 능력’이라는 삼박자가 맞아떨어진 결과”라며, "데이비드는 모든 직업을 통틀어 내가 본 유일한 사람이다. 그는 전 세계 220개 대부분 국가에 대해 뭔가 유용한 것을 말할 수 있는 인물"이라고 평가한다. "그가 주요 국가들의 지도자들과 편안하게 이야기하는 것처럼, 짐을 싣고 배달하는 직원들과도 그렇게 한다."

애틀랜타 인근 조지아 주 샌디 스프링스 Sandy Springs의 UPS 본사 4층에 위치한 애브니 집무실에 들어가 봐라. 그러면 당신은 그가 사내 문화를 유지하고, 개선하는 일을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있을 것이다. 그의 책상 맞은편 벽에는 회의 책상 위로 어렴풋이 보이는 커다란 액자 포스터가 있다. 그 포스터는 유명 동화책 작가 리처드 스카리 Richard Scarry의 책 ‘바쁜, 바쁜 세상’ 그림과 약간 닮았다. 좀 더 자세히 보면, 수십 명의 만화 같은 인물들이 등장한다. 그들은 UPS 근로자들과 고객사들이 매일 하는 모든 종류의 업무를 하고 있다. 그 중간에는, UPS의 가치와 전략 그리고 사업 부문을 설명하는 글귀가 적혀 있다, 한 삽화에선, 근로자들과 고객사들이 새로운 앱과 도구를 사용해 상자를 보내고 있다. 또 다른 삽화에선, 한 배송 트럭이 휘발유 대신 압축 천연 가스를 연료로 채우고 있다.
 

그것은 매우 산만한 그림이기 때문에 단번에 이해하기가 약간 어렵다. 하지만 이 포스터의 취지는 혁신 의제에 포함된 핵심 안건들을 강조하는 것이다. 애브니는 “이 그림은 UPS의 과거와 미래를 결합해 앞으로 나아갈 방향을 제시하고 있다”고 설명한다. 그는 전 세계 UPS 사무실들에 배포된 다양한 버전의 포스터들을 갖고 있다. 훨씬 더 자세히 보면, 유리 진열장 전체에서 애브니의 지문을 발견할 수 있다. 그가 회의 중간에 강조하고 싶은 내용이 있을 때, 그 내용을 뒷받침할 특정 이미지들을 가리키기를 좋아하기 때문이다. 하지만 이 그림도 3년 이상 됐다(애브니의 200억 달러 투자 계획 이전부터 걸려있었다). 그리고 업데이트할 준비를 하고 있다. 애브니는 "혁신에 관한 한, 약 3개월 이상 된 모든 것은 구식이 될 수 있다"고 지적한다.

자신의 벽화를 행동으로 옮기는데 도움을 받고자, 애브니는 월마트로 눈을 돌렸다. 그가 시도했던 변화들 가운데 가장 파격적이고, 논란이 많았던 조치는 12명으로 구성된 회사 고위 경영진에 외부 인사들을 포함시키는 일이었다. 애브니가 영입한 첫 외부 인사는 스콧 프라이스 Scott Price였다. 2년 전 월마트에서 합류한 프라이스는 UPS의 초대 ‘최고전략혁신책임자(Chief Strategy and Transformation Officer)’에 올랐다. 그는 UPS의 프로세스와 구조를 개혁하는 업무를 총지휘하고 있다. 그는 세계 최대 유통업체 월마트에서 글로벌 영향력(Global Leverage) 담당 부사장으로서 지금과 비슷한 역할을 했다. 하지만 DHL의 아시아 태평양 사업부를 총괄한 경험 덕분에, 그는 택배업계도 잘 파악하고 있다.

프라이스는 “애브니는 초반에 ‘UPS가 돈을 절약할 수 있는 곳을 찾아, 일부 대형 프로젝트에 더 많이 투자할 수 있도록 하라”는 요청을 했다”고 말한다. 애브니가 하고 싶었던 프로젝트들은 전자상거래 업계를 위한 가정 배송, 전문 의료 서비스 배달, 중소기업의 온라인 경쟁 지원, 그리고 가장 빠르게 성장하는 해외 시장에서 사업 확장 등이었다. 애브니의 200억 달러 투자에서 분명하게 드러났듯, 이들 가운데 어느 프로젝트도 값싸지 않았다. 하지만 이 프로젝트들은 이미 파급 효과를 내고 있다.

프라이스는 “UPS 사업이 발전했는지 확인할 수 있는 한 가지 방법은 배송 중인 물품 중에서 회사가 위치 추적이 가능한 ‘기본 단위(Basic Unit)’를 따져보는 것”이라고 설명한다. 수십 년 동안, 회사는 업계 표준인 세미트럭 크기의 컨테이너를 위치 추적하는데 주력했다. 하지만 물류 운영이 더욱 전산화되면서, UPS는 더 작은 물품의 위치를 추적할 수 있게 됐다. 오늘날 애틀랜타의 대형 분류 시설처럼, 전체 물류 시스템이 스캐닝 시스템을 갖추고 있다. 따라서 배송의 ‘기본 단위’는 프라이스의 표현대로 ‘낱개(Each)’로 변했다. 즉, 개별 품목들은 UPS의 초자동화 네트워크 안에서 차별화된 방법으로 전 세계적으로 위치 추적이 가능하다. 그는 “우리는 낱개 품목의 위치를 추적하는 단계까지 내려왔다. 당신의 문 앞에 도착한 면도 크림까지 추적한다”고 자랑한다.

고객들 입장에서, ‘낱개’ 위치 추적 시스템은 또한 새로운 편리함을 제공한다. UPS 모바일 앱을 사용하면, 배송을 지연시키거나 위탁 장소를 UPS 매장이나 다른 곳으로 재지정하기 쉽다. 그것이 가능한 배경에는, 네트워크가 알아서 물류 시스템 내에서 배송 상품의 위치를 확인하고, 배송 방향을 다시 지정하기 때문이다. 심지어 필요하다면, 실시간으로 배달 기사와 연락을 취하기도 한다. UPS는 최근 앱에서 보상 프로그램을 통해, 고객이 가정 배송 대신 매장 픽업을 선택하도록 인센티브를 주기 시작했다(기업 입장에서는 비용이 절감된다).

아침 6시까지 사무실에 출근하는 것을 좋아하는 프라이스는 또한 실리콘 밸리에서 UPS 벤처 투자를 총괄하고 있다. 드론 스타트업, 지속가능성, 그리고 자동화 같은 분야의 신생기업들을 발굴하는 일이다 그는 실리콘밸리 기업가들이 조금 늦게 자는 경향이 있다는 점을 알게 됐다. 프라이스는 "당신이 ‘아침 8시에 만나자’고 말하면, 그들은 당신을 우주에서 온 외계인처럼 쳐다본다"고 말한다.

미래에 초점을 맞춘 사람치곤, 프라이스의 사무실—애브니 집무실 바로 옆에 있다—은 놀랄 만큼 다양한 오래된 기념품들로 꾸며져 있다. 1876년 미국 국기와 1826년 독립선언서 사본이 대표적이다(이 골동품들은 미국 역사에 대한 그의 집착을 잘 보여준다).

그러나 이 가운데 최근 회사 소유가 된 중요한 물건이 있다: 그것은 바로 UPS의 상업용 드론 프로그램 시작을 허가한다는 미국 연방항공청(FAA)의 증명서다. 이 기관이 혁신적인 ‘파트 135 규정 Part 135 Rule’ /*역주: 상업용 비행기의 운영을 다루는 규정/에 따라, 대규모 드론 운용에 관해 부여한 최초의 허가증이다. 프라이스는 “우리는 이전에 해보지 않은 방식으로 실험용 드론을 날려보낼 수 있는 권한을 획득했다. 꾸준하고, 믿을만한 기업이라는 오래된 명성 덕분”이라고 강조한다. 그는 "항공청은 누구에게 첫 번째 드론 항공사가 될 완전한 기회를 줄지 매우 신중하게 결정했다"고 말한다.

(첫 번째 드론 항공사가 될) 기회를 구체화하는 하나의 프로젝트가 노스 캐롤라이나 주 롤리 Raleigh의 한 진료실에 있는 갈색 금속 상자에서 시작되고 있다. 작은 UPS 로고가 부착된 토스터 크기의 상자는 전혀 최첨단 기술 혁명처럼 보이지 않는다. 롤리 메디컬 파크 Raleigh Medical Park는 환자들의 건강 검진을 위해 혈액이나 소변을 채취한다. 그때마다, 그 혈액이나 소변 튜브는 플라스틱 봉지에 넣어 상자에 담긴다. 월요일부터 금요일까지 하루에 여덟 번씩, 그리고 한 시간에 한 번씩, UPS 직원이 그 상자를 갖고 밖으로 걸어 나온다. 그는 이 상자를 드론으로 더 잘 알려진 무인항공기의 밑바닥에 부착한다.

멀리서 보면, 이 드론은 아마추어 비행광들에게 인기 있는 프로펠러 4개짜리 모형 비행기처럼 보인다. 하지만 더 가까이서 보면, 그것은 훨씬 더 크다. M2라고 불리며, 캘리포니아의 스타트업 매터넷 Matternet이 제작한 이 비행기는 대략 직경 90cm로 무게 2kg의 화물을 운반할 수 있을 만큼 강력한 힘을 발휘한다. 또한 장거리 비행에 전력을 공급할 수 있는 고용량 배터리도 장착하고 있다.

상자를 제대로 부착하면, 드론은 90m 이상을 거의 수직 상승한다. 웨이크메드 WakeMed 병원 단지—롤리 메디컬 파크를 포함한 전체 의료 서비스 단지에서 가장 핵심적인 곳이다—를 가로질러 약 1.6km 떨어진 착륙 지점까지 날아간다. 그 드론은 착륙 지점의 적외선 신호를 포착한 후 착륙하게 된다. 일단 땅에 내리면, 또 다른 UPS 직원이 상자를 받아 소변과 혈액 검사를 하는 병리학 연구실로 가져간다.

이 짧은 비행이 벌써부터 UPS에는 돈이 되고 있다. 회사는 미국 최초의 수익 창출 상업용 드론 배달 서비스라고 말한다. 조만간 UPS는 진료실에서 웨이크메드 단지까지, 약 16km 이상을 비행해 배달하는 또 다른 큰 도약을 할 것이다. 회사의 의도는 완전히 새로운 의료 시장을 선점하는 것이다. 이런 시장에선 대형 병원들이 신속하고 신뢰할 수 있는 배송 서비스를 필요로 하고, 비용은 크게 신경 쓰지 않는 것처럼 보인다. 애브니는 "이 서비스를 매우 빠르게 확장해 나갈 것"이라고 약속한다(그러나 애브니는 드론 운전은 다른 사람에게 맡길 계획이다. 손주들에게 자랑하려다가, 자신의 드론을 수영장에 추락시킨 전력이 있기 때문이다).

UPS의 야심 찬 차세대 드론 프로그램은 미국 대형 약국 체인점 CVS와 확대하고 있는 파트너십의 일부분이다. UPS는 이미 노스 캐롤라이나 주 캐리 Cary에 있는 한 CVS 매장에서 소비자 집까지 처방 약품을 배달하는 실험을 했다. 올해는 그 노력을 확대할 계획이다(UPS는 또한 드론이 아닌 전통적인 방식으로 CVS 매장들에서 택배 물품을 픽업하고, 위탁할 수 있도록 새 계약을 했다). 결실을 맺기까지 시간이 오래 걸리는 또 다른 실험이 있다. 배송 중인 UPS 트럭의 상단 또는 뒤쪽에서 드론을 발사, 일부 배송을 맡도록 하는 것이다. 목적은 트럭의 운행 거리 단축에 있다. 회사는 좀 더 큰 자율 비행기가 한 번에 수천 개의 택배 물품을 자사 창고에서 소규모 물류 장소로 옮길 것으로 생각한다. 프라이스는 "세스나 크기 정도의 경비행기가 필요할 것”이라고 설명한다.

그러나 드론 배송은 초기 단계다. 아울러, 규제 당국은 대부분의 상업 서비스를 통제할 규칙을 아직 마련하지 못하고 있다. 드론 기술의 발전 속도와 향후 규칙 내용에 따라, UPS의 실험이 실제 이익을 창출하는 사업으로 전환될지 결정될 수 있다. 애브니는 "개 사료와 우리가 매일 배달하는 물품들을 위해 수십만 대의 드론을 날릴 생각은 없다"고 말한다.

프라이스도 "수익성이 전제 돼야 한다”며 동의했다. 이런 이유로, 고부가가치 물품—의약품이나 혈액 샘플—의 당일 배송과 관련된 기회는 ‘상당히 매력적’으로 보인다. 그는 “이것은 마치 최초의 스마트폰과 같을 것이다. 당시에는 어느 누구도 스마트폰이 현재 생활을 어느 정도 윤택하게 만들지 상상할 수 없었다. 앞으로 10년 후에는 드론에 대해서도 같은 말이 나올 것"이라고 덧붙였다.

UPS 혁신 프로그램의 모든 변화들이 언론의 조명을 받는 최첨단 해결책만 있는 것은 아니다. 월가를 행복하게 만들면서 동시에 애브니의 성장 전략에 자금을 지원하기 위해, 프라이스는 비용 절감에 주력하고 있다. 2018년 조기 퇴직 계획에 따라, 가장 경험이 많은 UPS 관리자들 중 2,000명이 회사를 떠나게 됐다. 이로써 연간 2억 달러로 추정되는 금액을 절약할 수 있게 됐다. 이 조치는 거의 50만 명에 달하는 UPS의 글로벌 인력 중 극히 일부에만 적용됐다. 하지만 가장 높은 임금을 받던 일부 직원들이 타깃이 되면서, 남게 된 많은 사람들을 당황하게 만들었다.

큰 호응을 받지 못한 또 다른 조치가 있다. UPS는 회사 노조와 5년 계약을 맺고, 더 낮은 임금에 주말 교대 근무를 할 수 있는 새로운 근무 형태를 만들었다. 회사가 토요일과 일요일에 더 많은 배송을 하는 체제로 전환했기 때문이다. 2018년 10월, 절반을 약간 넘는 노조원들이 그 계약에 반대표를 던졌다. 하지만 노조 규정에 따르면, 3분의 2가 반대를 해야 그 계약을 거부할 수 있었다.

근로자 친화적인 회사라는 UPS의 명성도 시험대에 올랐다. 전자상거래 경쟁과 이에 따라 더 늘어난 근로 시간 때문이다. 아마존과 페덱스는 많은 가정 배송을 위해 저임금 계약직을 이용한다. 애브니는 “일부 직원들은 내게 ‘큰 고객사들이 자체적으로 계약직 근로자를 고용해 주말 배송을 하도록 놔둬야 한다’고 말했다. 나는 ‘이봐, 우리가 주 7일 근무 체제로 전환하지 않으면, 월요일부터 금요일까지 근무는 걱정하지 않아도 될 거야(결국 그들이 전부 자체 배송을 하게 될 테니까)’라고 답했다"고 전한다.

사내 인재 양성으로 유명한 회사에서, 외부 인사 영입에 대한 애브니의 의지가 더 이상 예전처럼 불협화음을 야기하는 것 같지 않다. 12명으로 구성된 UPS의 고위 경영진 중 4명은 현재 프라이스 같은 외부 인사들이다. 애브니는 "지금부터 5년 후에 외부 인사의 비중이 어떻게 될지 모른다. 하지만 나는 내부 승진을 적극 지지한다. 다만 그런 관행을 대체하는 것이 아니라 보완하고 있다”고 강조한다.

더욱 거세지는 경쟁에도, UPS는 배달 전쟁에서 선두를 지키고 있다. 애브니의 행보가 선두 유지에 당연히 일조하고 있다. 아마존은 UPS에 적어도 향후 몇 년간 진정한 위협보다는 기회로 남을 것 같다. 아마존의 북미 사업부 수석 부사장 데이브 클라크 David Clark가 회사의 배달 사업을 주도하고 있다. 그는 결실을 맺기까지 3~5년의 시간이 더 걸릴 수 있다고 말했다. 비즈니스 인사이더 Business Insider의 보도에 따르면, 그는 최근 직원 모임에서 “아마존은 앞으로 몇 년 동안 재미있는 공간이 될 것"이라고 직원들에게 말했다. 그러나 현재 시애틀에 기반을 둔 아마존은 2만대의 트레일러—지역의 모든 배달 승합차를 합친 것과 같은 규모—와 50대 미만의 비행기를 보유하고 있다. 이에 비해, UPS는 5~6배 이상의 승합차와 5배 이상의 항공기를 소유하고 있다.

베어드의 애널리스트 하트포드는 “게다가 아마존은 ‘익일 배송’을 더 많이 제공하고 있으며, 페덱스와의 거래는 중단하기로 결정했다. 이런 조치는 UPS의 수익성을 향상시키는 동시에 애브니의 혁신 계획에 힘을 실어주는 효과가 있다”고 분석한다. 그는 상호 이익을 취하는 공존 관계가 상당 기간 지속될 것으로 예상하고 있다. "아마존은 UPS가 네트워크를 더 편리하고, 수익성 있게 만들 기회를 제공한다.”

밝혀진 것처럼, UPS가 계속 아마존을 위해 일하는 것이 이 유통거인과의 경쟁에서 훨씬 더 유리할지도 모르다. 애브니는 “UPS는 아마존의 전자상거래 배송을 더욱 효율적으로 만들며 배운 교훈을 적극 수용하고 있다. 아울러 그 교훈을 활용해 회사의 모든 다른 거래처들, 특히 중소 소매업체들을 돕고 있다. 진정한 열쇠는 그들이 아마존과 경쟁할 수 있도록 돕는 것"이라며 "우리는 한 고객의 이익을 위해 다른 고객들의 니즈를 충족할 능력을 희생해서는 절대 안 된다. 이 모든 일은 균형에 관한 것”이라고 강조한다.

▲차별화를 꾀하다

전자상거래 경쟁이 치열한 택배업계에서, 드론은 선두 업체들이 더 많은 택배를 더욱 효율적으로 배송하는데 일조할 수 있다. 그들이 어떻게 항공 배송 경쟁을 하고 있는지 소개한다.

-페덱스
직원: 44만 8,000명* 
작년 회계연도 매출: 697억 달러
일평균 배달 건수: 1,516만건**
트럭: 18만 8,000대
항공기: 681대
드론: 페덱스는 구글의 윙 Wing 사업부와 파트너십을 체결하고, 월그린스 Walgreens 약국의 배달 서비스를 테스트하고 있다. 윙은 작년 4월 미국 연방항공청으로부터 드론 비행 허가—소위 파트 135 면제 조항—를 획득했다. 이에 따라 페덱스는 작년 10월 버지니아 주 크리스티안버그 Christiansburg에서 첫 드론 배송을 했다. 윙 드론의 비행거리는 9.6km에 달하며, 1.3kg까지 옮길 수 있다.

-UPS
직원: 48만 1,000명
작년 회계연도 매출: 719억 달러
일평균 배달 건수: 2,070만 건
트럭: 12만 3,000대
항공기: 564대
드론: UPS는 파트 135 면제 조항을 가장 포괄적으로 적용 받은 첫 회사가 됐다. UPS는 스타트업 매터넷과의 협업을 통해, 진료실에서 노스 캐롤라이나 주 롤리에 있는 병원들까지 배송하는 실험을 진행하고 있다. 회사는 또한 CVS 매장에서 고객의 집까지 배송하는 테스트도 진행하고 있다. 매터넷의 M2 드론은 대략 19km를 날고, 2kg의 무게를 운반할 수 있다

-아마존
직원: 64만 7,500명
작년 회계연도 매출: 2,329억 달러
일평균 배달 건수: 자료 없음
트럭: 4만대
비행기: 47대
드론: 아마존은 자체적으로 드론 프로젝트를 연구하며, 기체와 소프트웨어를 제작하고 있다. 아직 파트 135 면제 조항을 적용 받지는 못하고 있다. 하지만 미국 연방항공청은 7개의 신청서를 검토 중이라고 밝혔다. 아마존이 그들 중 하나로 널리 알려져 있다. 작년 6월 공개된 아마존의 프라임 에어 Prime Air 드론은 24km를 비행하고, 2.2kg의 무게를 운반할 수 있다.

*페덱스의 모든 배달 직원들을 포함.
** 페덱스 익스프레스와 페덱스 그라운드를 포함.
# 자체 보유한 비행기와 임대 비행기 모두 포함

▲자전거로의 회귀

시애틀 파이크 플레이스 마켓 Pike Place Market 주변의 관광객들은 ‘20세기의 데자뷔’를 느낄지도 모른다. 1907년 이 도시에서 자전거로 편지와 소포를 배달하기 시작한 UPS가 다시 페달을 밟아 마을로 돌아왔기 때문이다. UPS의 새 자전거는 3개의 바퀴, 뒷자리에 큰 화물칸, 그리고 전기 모터를 갖추고 직원들의 배송을 돕고 있다. 이 모든 것은 현재 30개 도시에서 시행하고 있는 글로벌 실험의 일환이다. UPS는 자전거가 오염을 줄이고, 밀집된 도시 지역의 서비스를 개선하기를 희망하고 있다. 동시에, 자사의 갈색 트럭 속도를 늦추는 교통 체증과 (점차적으로 증가하는) 차량 금지를 피하려는 생각도 갖고 있다. 일부 도시에서, UPS는 대형 트레일러를 최대한 과밀 구역에 가깝게 운영하고, 나머지 배송은 도보나 전기자전거로 마무리 하고 있다. UPS의 혁신책임자 스콧 프라이스는 최근 런던 여행에서 전기자전거 한 대의 페달을 밟았다. 하지만 그가 실제 배송을 한 것은 아니었다. 그는 "회사가 내가 (직접) 배송하는 것을 허용하지 않았다"며 "그래서 (회사 규정대로) 갈색 트럭을 타지 않았다"고 당시를 회상했다.