이 기사는 포춘코리아 2017년 7월호에 실린 기사입니다.
 

이미지=US 포춘

낙관주의자는 갈망하고 비관주의자는 두려워한다. 하지만 개인적 성향과 관계 없이, 미래는 인간에게 매혹적인 대상이다. 포춘은 내일의 세계를 만들어갈 사고와 기술을 통해 다가올 미래의 수수께끼를 풀고자 이번 특집기사를 준비했다. 이를 위해 제약·미디어·식품 등 다양한 분야에서 향후 세상을 바꿀 기업 41곳을 선정하기도 했다. 이들 중 일부만 성공한다 해도 미래를 기다리는 일이 즐거워질 미래의 이슈 것이다.

요즘엔 넷플릭스와 아마존이 동영상 서비스의 대세지만, 광고주들이 애타게 찾고 있는 대규모 시청자들은 여전히 실시간 방송을 보고 있다. 그러나 스트리밍 서비스 전쟁에서 선두에 한참 뒤진 훌루Hulu가 전세를 뒤집을 수 있는 ‘킬러 앱 Killer App’을 갖고 있을지도 모른다. 이 앱이 실시간 TV가 인터넷을 지배하고 기존 지상파 방송사들이 다시 한번 유의미한 매체로 재기하는 해법을 제시해 줄 수도 있다.
 

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화려한 피냐타 장식용 인형(Pinatas)이 있는가? 그렇다. 소스에 찍어먹는 과자(Chips and Dip)를 무료로 제공하는가? 그렇다. 심슨 가족(the Simpsons family)에 나오는 호머Homer, 마지 Marge, 그리고 나머지 등장 인물들의 실제 크기 모형을 갖고 있는가? 당연히 있다.

훌루에 오신 걸 걸 환영한다! 산타 모니카에 위치한 이 비디오 스트리밍 서비스 업체의 본사는 스타트업 지휘본부 같은 분위기를 자아낸다: 형형색색의 공용 공간들이 있고, 호사스럽게 잔뜩 쌓여있는 스낵 코너와 우스꽝스러운 이름의 회의실-1203호는 ‘솜털 같은 판다 공간(FluffyPanda Place)이라 불린다-은 물론, 추억의 미니 놀이방 등도 있다. 구글에서처럼, 이 곳의 직원들은 훌루건 Hulugans(신입 직원은 눌루건 Nulugans)이라는 그들만의 괴상한 별명으로 불린다. 티셔츠와 청바지, 운동화를 의무적으로 착용한다. 훌루건들을 따라가면 그들이 검색 알고리듬을 최적화하고, 세부 디자인을 분석하는 모습을 볼 수 있다(최근 어느 날의 대화 주제는 초록색 회사 로고를 사실상 인식 불가능한 색으로 바꾸는 것이었다). 이들은 서로 잘한 일을 칭찬하기 위해 ‘후도스 Hudos’(기프트 카드나 자선 기부금으로 교환할 수 있는 가상화폐)를 주고 받기도 한다.

이 같은 상황이 HBO의 미드 ‘실리콘밸리’의 한 장면처럼 느껴진다면, 당신은 제대로 본 것이다. 그 미드의 주인공들과 훌루 직원들 사이에는 공통점이 있다: 신경제(new-economy)에 어울리는 과시적인 요소들을 갖추고 있음에도, 그들의 생존 여부는 기존 미디어 대기업의 손에 달려 있다는 점이다.

하지만 최소한 그 미드에 등장하는 가상 스타트업 ‘피리부는 사나이Pied Piper’는 업계를 뒤흔들 ‘킬러 앱’ 개발을 실제로 시도하고 있다. 그와 대조적으로 훌루는 기존 지상파 방송사들이 만든 ’독점 클럽‘의 구원투수 역할을 하고 있다. 이 사이트는 대형 지상파들이 거액을 받고 이미 다른 매체로 유통시킨 방송 콘텐츠를 주문형(On-Demand)으로 볼 수 있는 허브 역할을 하고 있다. 넷플릭스나 아이폰보다 훨씬 더 긴 역사를 가진 지상파 방송사들이 사실상 훌루건들의 급여를 지급하고 있다: 21세기 폭스, NBC유니버설, 월트 디즈니, 그리고 타임 워너가 훌루의 전주(錢主)다. 이 엔터테인먼트 대기업들이 훌루를 공동 소유하고 있다. 이 기업들의 뿌리 때문에, 훌루는 순수한 IT 기반인 경쟁사들과 구별된다. 설령 전 세계를 모두 피냐타 인형들로 장식하더라도 (IT스타트업으로 보이지 않는 건) 숨길 수 없는 사실이다.

훌루는 여러 기업(Hybrid)이 설립에 참여했다는 특징과 모기업들의 사업 모델을 흔드는 것을 거부하는 특징을 동시에 갖고 있다. 그렇기 때문에 훌루는 현재 스트리밍 서비스 업계에서 ‘앗! 훌루가 있다는 걸 까먹었네’ 정도의 인지도만 갖고 있다. 비상장 기업 훌루는 현재 1,200만 명의 가입자를 보유하고 있고, 기업 가치는 약 60억 달러 정도 되는 것으로 알려져있다(넷플릭스와 비교해 규모는 8분의 1, 기업가치는 10분의 1 수준이다). 훌루는 ‘다시 보기(Catch Up)’에 적합한 서비스지만, 자체 콘텐츠(Original Programming)는 신통치 못하다. 모던 패밀리 Modern Family의 마지막 편을 놓쳤는가? 월 8달러만 내면 훌루에서 그 미드를 볼 수 있다. 딱 이 정도가 그 동안 훌루가 보여준 가능성이었다.

그러나 곧 출시될 신규 서비스가 회사 이미지를 바꿔놓을 수 있다(스트리밍 미디어 전쟁에서 새로운 전선을 형성할 수 있다). 훌루는 5월쯤 라이브 TV 프로그램 상품을 도입할 계획이다. TV 프로그램을 텔레비전(애플 TV 같은 ‘오버 더 톱 Over The Top’ *역주: 별도의 셋톱 박스 없이 인터넷을 통해 볼 수 있는 TV 기기)과 휴대폰을 통해 실시간 인터넷으로 시청할 수 있다. 월 40달러 미만인 이용료도 대부분의 시청자들이 보고 있는 케이블 TV 상품보다 훨씬 저렴하다. 지금까지 회사가 선보인 계획 중 가장 야심 찬 프로젝트라 할 수 있다. 훌루는 사용자 경험(User Experience)을 중심에 놓고, 인공지능을 효율적으로 활용해 소비자들이 사용하기 쉽게 이 서비스를 만들었다. 하지만 인터넷 기반의 첫 번째 라이브TV 상품은 아닐 것이다: 구글의 유튜브와 AT&T의 다이렉트TV DirectTV같은 기업들이 이미 그 시장에서 경쟁하고 있고, 다른 기업들도 참여를 준비 중이다. 그럼에도 사용자 편의성과 방대한 콘텐츠 덕분에, 훌루의 라이브 상품은 경쟁력을 갖고 있다. 라이브TV와 지상파가 보유하고 있는 기존의 방대한 콘텐츠가 결합하기 때문이다.
 

동업자들에 대한 감사 인사: CEO 홉킨스는 훌루의 산타 모니카 본사 시사회실에서 “우리는 참 운이 좋다. 지구에서 가장 큰 4개 미디어 회사가 우리에게 투자를 했다”고 말했다. 사진=US 포춘

폭스 임원 출신인 훌루의 CEO 마이크 홉킨스Mike Hopkins 는 “운이 좋았다. 지구 상에서 가장 규모가 큰 4개 미디어 회사가 우리에게 투자를 했고, 우리의 성공을 바라고 있다”며 “우리는 그들의 지능을 활용할 수 있다. 외딴 섬에 홀로 남겨진 게 아니다”라고 설명했다. 홉킨스와 그의 지지자들은 훌루가 어떤 성공을 거둘지 조심스럽게 기대하고 있다. 실리콘밸리의 모토가 ‘빨리 움직여 다 바꾸자’라면, 훌루의 모토는 ‘조용히 움직여 조금씩 바꾸자’이다. 이는 훌루의 모기업들을 위협하는 IT 대기업들을 무찌르는 것을 의미하지 않는다. 그럴 경우, 한 때 지상파에 충실했던 시청자들을 몰아내 오히려 훌루가 피해를 입을 수 있기 때문이다. 그러나 훌루는 그 충격을 완충해줄 수 있다.

넷플릭스와 아마존은 자체 방송 콘텐츠 제작에 수십 억 달러를 쏟아 부으며 가입자들을 모으고 있다. 동시에 다른 대형 미디어 기업들에 대한 의존도도 낮추고 있다. 한편 유튜브는 사용자가 만든 콘텐츠, 뮤직 비디오, 그리고 별난 자체 콘텐츠를 하나로 꿰맞춰 (스모시Smosh나 홀라소이저먼HolaSoyGerman 같은 밀레니얼 세대 중심의 채널들을 떠올리면 된다), 시청시간을 하루 10억 시간 이상으로 늘렸다. 이는 기존 모든 지상파TV의 시청 시간을 합친 것과 비슷하다.

반면, 훌루는 2007년에나 어울릴 법한 ‘가정(premise)’에 베팅하고 있다. 시청자들이 여전히 일시불로 돈을 내고, 지상파 TV 콘텐츠를 보길 원한다는 것이다. 이런 베팅은 미디어 전쟁 속에서 깨달은 또 하나의 통찰에 기인하고 있다: 시대가 바뀌고 주문형 시청 열풍이 불고 있음에도, 라이브 콘텐츠는 여전히 중요하다는 것이다. 스트리밍 서비스가 주류로 자리매김하고 있지만-미국 가구의 절반이 최소한 한 개 이상의 서비스에 가입해 있다-지금까지 어느 사업자도 라이브와 ‘보유 콘텐츠(Archival)’ TV를 사용하기 편한 플랫폼으로 통합하는데 성공하지 못했다. 훌루가 최초의 사례가 될 수 있다.

실시간 시청이 지난 10년 동안 급감한 건 사실이다. 미국의 18~24세 젊은 층은 평균 주당 15시간 라이브 TV를 시청하고 있다. 2011년 이후 35% 이상 하락한 수치다. 하지만 라이브TV, 특히 뉴스와 스포츠는 여전히 타의추종을 불허할 만큼 많은 시청자를 모으고 있다. 그 ‘임계 수치(Critical Mass)’ *역주: 핵분열 연쇄 반응을 유지하는 데 필요한 최소 질량을 의미하는 물리학 용어 는 광고주와 미디어 기업 모두에게 매우 중요하다: 페이스북, 트위터, 아마존 같은 IT기업들이 수백 만 달러를 투입해 스포츠 리그와 스트리밍 계약을 체결하는 건 우연의 일치가 아니다. 훌루의 신규 상품은 지상파 모기업에서 대부분의 뉴스와 (NBC와 협의 중인 2018년 슈퍼 볼Super Bowl경기를 포함해) 스포츠 콘텐츠를 확보할 것이다. 많은 사람들이 휴게실에서 농담을 하다 놓칠지도 모른다는 두려움 때문에 본방 사수를 하고 있는 폭스의 ‘엠파이어 Empire’나 ABC의 ‘블랙키시 Black-ish’ 같은 인기 드라마도 거기에 포함될 것이다.

훌루는 ‘집단 시청(Communal Watching)’의 즐거움을 이용하려 하고 있다. 만약 성공을 거둔다면, 훌루의 출자기업들은 암암리에 매우 훌륭한 성과를 거둘 수 있을 것이다: 그들은 방송 중심의 기존 사업 모델을 크게 건드리지 않고, 디지털 미디어 내에서 확고한 입지를 구축할 것이다. 하지만 방송사에게도 새로운 시도는 리스크를 수반하게 마련이다. 그런 서비스는 콘텐츠 제작과 유통을 담당하는 지상파 입장에선 TV콘텐츠의 ‘직거래’라는 측면에서 또 다른 발전을 의미한다. 모던 패밀리Modern Family를 실시간으로 보고 싶은가? 기존 케이블 방송에선 그 드라마를 어디서 찾아야 하는지 알아내거나 귀찮지만 검색을 해야 했다. 하지만 훌루의 신규 상품에선 모던 패밀리를 시청하기 위해 ABC 방송으로 채널을 돌리거나, 심지어 디즈니를 소유한 지상파(ABC)에서 방송된다는 사실조차 알 필요가 없다. 원하는 콘텐츠가 당신의 훌루 ‘라인업 Lineup’ 페이지 상단에 뜨기 때문이다.

CBS의 CEO 레슬리 문베스 Leslie Moonves(CBS 프로그램들도 훌루에서 방영된다)는 그런 기술 때문에 오히려 시청자들과 지상파 방송사들의 심리적 거리가 멀어질 수도 있다고 인정했다. 그는 “시청자들이 ‘60분(60 Minutes)’, ‘스티븐 콜베어 Stephen Colbert’, ‘NCIS’가 CBS에서 방영된다는 사실을 안다고 진정으로 믿고 있다. 하지만 솔직히 말해 그건 시청자들에게 가장 중요한 문제는 아니다. 중요한 건 60분, 스티븐 콜베어, NCIS 브랜드 자체”라고 강조했다.

정리하면, 훌루에서 라이브 TV를 경험한다는 건 이미 감소하고 있는 지상파 방송 프로그램에 대한 시청자 충성도를 더욱 잠식할 위험성을 내포한다. 훌루의 이익이 출자기업들의 손실로 이어질 수 있다는 얘기다. 하지만 급변하는 기술과 시시각각 바뀌는 제휴 관계가 지배하는 미디어 환경 속에서, 출자기업들은 그런 모험을 수용할 의향을 갖고 있다. 라이브 서비스의 슬로건(‘TV가 현실이 되다’)에 이미 기존 지상파 TV를 폄하하는 의미가 내재돼 있다면, 모기업들은 자존심을 접고 그 진화가 어떤 보상을 가져올지 확인하고 싶을 것이다.

훌루가 처음 탄생했을 때, 지상파 방송사들은 온라인 상에서 누가 가장 위협이 될지 확실히 알지 못했다. 하지만 많은 불법복제와 애플을 보면서 그들이 걱정해야 할 이유가 분명히 있다는 사실을 충분히 인지할 수 있었다. 그들은 아이튠즈iTunes가 음악 산업 전반에 미치는 영향을 목격했고, 저작권보호가 된 TV 및 영화 콘텐츠를 무제한 이용할 수 있게 한 파이릿 베이 Pirate Bay 같은 미디어 공유 웹사이트들의 등장도 지켜보고 있었다(아무도 콘텐츠 사용료를 지불하지 않았다).

훌루 아이디어는 2006년 무렵 폭스와 NBC유니버설-당시 NBC는 제너럴 일렉트릭이 소유하고 있었다-경영진이 처음 내놓았다. 방송사들은 자체 온라인 플랫폼을 만드는 것이 온라인 콘텐츠를 완벽하게 통제하고, 수익을 언제 어떻게 거두며, 변화를 얼마나 빠르게 수용할지 등을 파악할 수 있는 최선의 방법이라고 생각했다. 오랫동안 지속된 기존 사업을 훼손하지 않으면서도 온라인 세계에 깊숙이 관여할 수 있는 방법이라고 판단했다. 보유 콘텐츠를 이용하기 때문에, 그 사이트(훌루)는, 막대한 재송신 수수료 지급을 통해 지상파 콘텐츠를 확보하는 케이블 방송이나 다른 서비스 업체들과 직접적으로 경쟁할 필요가 없었다. 오히려 추가 매출을 창출함으로써, 기존 모기업 방송사의 보완재 역할을 할 수 있었다.

투자회사 코웬 앤드 컴퍼니 Cowen and Co의 기업 애널리스트 더그 크루츠 Doug Creutz는 “그것은 일종의 보험이었다”고 말했다. 그는 “미디어 회사들은 ‘기존 유통망이 무너져 하나의 선택밖에 할 수 없는 상황을 원하지 않는다’고 말했다”고 덧붙였다. 전 훌루 직원도 이에 동의했다: “그들은 콘텐츠가 무료로 유포되는 현실에 대해 ‘봐라. 우리가 소비자에게 직접 접근할 수만 있다면, 장기적으로 우리에게 득이 될 수 있다’고 말했다.”

폭스와 NBC는 2007년 프로비던스 에쿼티 파트너스 Providence Equity Partners의 도움을 받아 훌루 서비스를 출시했다(로드 아일랜드Rhode Island에 본사를 둔 이 업체는 당시 훌루 지분 10%를 보유하고 있었다). 훌루는 기존 미디어의 뿌리에서 출발했기 때문에 처음부터 조롱을 받았다. 당시 한 블로거가 잘 묘사했듯, 훌루는 ‘미친 부모와 통제 불가능한 현금다발’을 가진 IT기업이었다. 그러나 서비스가 호평을 받기 시작했다. 출자기업들의 의도가 아무리 모호했더라도, 훌루는 훌륭한 ‘상품’을 갖고 있었다: 사용자 인터페이스는 검색하기 쉬웠고 재미도 있었다. 자료 공유와 TV시청을 하나로 통합한 훌루는 다른 사이트에서 선호하는 방송 장면들을 저장하거나 메일로 비디오를 보내는 것을 쉽게 만든 선구자였다. 그리고 이런 초기의 성공 가능성이 디즈니의 참여를 이끌어냈다. 디즈니는 2009년 훌루 지분 3분의 1을 인수했다. 2010년 훌루는 ‘광고를 보면 서비스 무료 이용’이라는 사업 모델을 넘어 유료 가입자 모델로 비즈니스를 확장했다. 이를 통해 사용자들은 방대한 양의 콘텐츠를 시청할 수 있었다. 본방 프로그램을 다음날까지도 이용할 수 있었다(추가로 월4달러를 내면 광고 없이 방송을 볼 수 있게 했다. 그리고 지난해 조용히 무료 서비스를 종료했다).

그러나 독특한 출자 컨소시엄은 단점도 갖고 있었다. 출자기업들은 첨예한 라이벌 관계일 뿐만 아니라, 그들의 다른 매출 창구를 위협할 수 있는 조치들도 원치 않았다. 사모펀드 관계자들은 투자 수익의 신속한 회수를 원했다. 디즈니의 최고전략책임자이자 훌루 이사회 멤버인 케빈 마이어Kevin Mayer도 “(훌루의) 미래에 대한 우리 출자사들의 생각이 완전히 일치한 건 아니었다”고 인정했다. 이런 파트너십 관계는 케이블 방송 대기업 컴캐스트Comcast가 2011년 NBC유니버설의 대주주 지분을 획득한 후 더욱 어색해졌다. 규제당국이 이 거래에 붙였던 한 가지 조건은, 컴캐스트가 훌루 경영에 관여하지 않는 소위 ‘사일런트 파트너 Silent Parter’가 돼야 한다는 것이었다. 그 결과 NBC유니버설은 이사회 자리를 포기해야 했다. 컴캐스트의 경영진도 훌루에 관해 다른 출자기업들과 이야기를 나누는 것을 금지 당했다.

그 무렵 훌루의 기업공개가 임박했고, 몇 개 회사가 훌루 인수에 관심을 나타냈다는 소문이 돌았다. 하지만 출자한 미디어 대기업들은 자식처럼 여겼던 훌루를 지키기로 결정했다. 이에 크게 실망한 것으로 알려진 프로비던스가 ‘바이아웃Buyout’을 요청했고, 그 요청이 받아들여졌다(이 투자사는 포춘과의 인터뷰를 거절했다). 훌루는 그렇게 지분매각을 통해 완전히 미디어 회사들의 소유가 되었다.

그 후 훌루의 내부 인력에도 변화가 일어났다. 평판이 좋았던 아마존 CEO 출신 제이슨 킬라르 Jason Kilar 가 2013년 CEO자리에서 물러났다. 이사회는 홉킨스를 영입했고, 결국 그가 대부분의 경영진을 교체했다. 홉킨스가 영입한 인물 중에는 디즈니 기업전략 부사장을 지낸 엘레인 폴 Elaine Paul도 포함돼 있었다. 현재 폴은 훌루의 최고재무책임자(CFO)를 맡고 있다. 그리고 오래 지나지 않아 훌루 경영진은 출자한 모기업들처럼 대형 미디어 출신 인사들로 채워졌다.

TV에 어울리는 헤어스타일과 치약광고에 나올법한 미소를 지닌 홉킨스는 마케팅과 자체 콘텐츠에 더 많은 투자를 하는 등 지상파 CEO처럼 행동하기 시작했다(훌루는 아직 자체 제작한 히트작이 없다). 사인필드 Seinfeld, CSI, 더 골든 걸스 The Golden Girls 같은 다수의 지상파 성공작들에 대한 온라인 독점권을 확보하기도 했다. 그리고 이런 조치들은 꾸준한 성장으로 이어졌다. 2012년 약 300만 명에 불과했던 가입자는 현재 4배나 늘어나 있다. 이는 지난해 홉킨스가 ‘호기심(Curiosity)’이라는 작전명으로 착수한 프로젝트 훌루의 라이브 상품 출시로 이어지기도 했다. 홉킨스는 “폭스에서 일했을 때, 라이브 상품에 대해 몇 차례 논의한 적이 있다. 하지만 당시는 시장이 형성돼 있지 않았다”고 설명했다.

홉킨스가 언급한 ‘시장’은 부분적으론 훌루의 출자기업들을 지칭하고 있다. 지난해 그들의 현실에 급격한 변화가 생겼다. 미디어 거물이었던 그들은 한때 애플이 자신들의 전통 사업을 잠식할지도 모른다는 걱정에 사로잡혀 있었다. 하지만 오늘날의 위협은 여러 개의 머리를 가진 괴물이다. 넷플릭스, 아마존, 유튜브가 다양한 방향에서 다양한 방식으로 미디어 기업들의 매출과 시청자 층을 잠식하고 있다. 훌루는 그 괴물 중 하나의 작은 머리에 불과했다(지상파 방송사들은 마음만 먹으면 그 괴물의 이빨을 뽑을 수 있다는 자신감을 갖고 있었다). 인터넷 라이브 TV가 이미 다른 곳에서도 발전하고 있었기 때문에, ‘호기심’ 프로젝트 지원에 따른 기회가 리스크보다 더 큰 상황이었다.

그런 상황에서 지난해 8월 타임 워너가 훌루 지분 10%를 약5억 8,300만 달러에 인수 한다고 발표했다. 타임은 훌루의 실질적 기업 가치를 58억 달러로 평가했다. 그 후 CNN의 프로그램 이용권리를 훌루에 제공했다. 그리고 훌루는 지난 1월 라스베이거스에서 열린 ‘국제가전박람회 (Consumer Electronics Show)’에서 자체 라이브TV ‘경험’을 예고하는 티저 광고를 선보였다. 당시 호기심을 느낀 IT전문 블로그 더 버지the Verge가 ‘훌루의 인터넷 TV 사업이 제대로 펼쳐질 수 있을까?’라는 의문을 즉각 제기하기도 했다.

훌루의 라이브TV ‘경험’의 사업본부장 벤 스미스Ben Smith는 이 질문에 확실한 답을 제시하기 위해 노력하고 있다. 산타 모니카의 어두운 시사회실에서 자신의 새로운 장난감(라이브TV)을 소개하던 그는 눈에 띄게 흥분해 있었다. 소노스Sonos와 마이크로소프트의 엑스박스Xbox에서 프로덕트 매니저로 일했던 스미스는 “지난 20년 동안 TV는 주로 콘텐츠 저작권이나 기술적 측면에서만 논의돼 왔다. 놀랍게도 시청자 경험 측면에선 거의 발전이 없었다”고 지적했다.

훌루는 그런 패턴에서 벗어나길 바라고 있다. 라이브 TV의 인터페이스를 단순하지만 세밀하게 구성하고 있다: 모든 탭과 색깔 조합, 포토 박스는 시청자의 즐거움을 겨냥해 정성스럽게 만든 것처럼 보인다. 2~3분 정도 소요되는 이용 절차(onboarding process)는 가입자가 몇 가지 질문에 답하도록 하고 있다. 우선 가장 선호하는 TV와 영화 장르를 선택하는 것으로 절차가 시작된다. 화면에 많은 샘플 프로그램들이 나타날 때, 좋아하는 것을 클릭하면 되는 식이다. 선택한 정보는 알고리듬에 축적돼 다른 프로그램들을 추천해준다. 생방송과 주문형 프로그램-시청자가 놓쳤을 수 있는 최근 방송들도 포함돼 있다-샘플들이 메인 메뉴인 ‘라인업’에 나타나 콘텐츠 검색도 할 수 있다. ‘라인업’은 사용자의 기호와 시청률에 따라 바뀔 만큼 역동적이다. 한번 클릭만으로도 시청자 기호를 분석할 수 있는 인공지능 덕분에, 라인업은 점점 더 스마트해지고 있다: 스미스는 “30일 정도만 지나면, 시청자에게 실제로 방송을 추천해 줄 수 있다”고 설명했다.

물론 넷플릭스와 아마존 같은 스트리밍 서비스 업체들도 오랫동안 ‘스마트 시청’을 추천해왔다. 그러나 훌루는 생방송과 기존 콘텐츠 양쪽에서 모두 혁신을 꾀하고 있다. 시청자는 그 둘을 굳이 구분할 필요가 없다. 이런 장점은 특히 스포츠 팬들에게 매력적이다. 그들은 종종 자신이 응원하는 팀을 여러 방송과 플랫폼에서 훑어봐야 한다. 열렬한 하키 팬인 스미스를 예로 들어보자. 로스앤젤레스 킹스 Los Angeles Kings 게임의 시청을 원하면, 그는 이용 등록을 할 때 ‘스포츠’ 탭에서 킹스를 선택할 수 있다. 그러면 그의 ‘라인업’ 화면이 경기를 중계하는 방송사와 상관없이 예정된 게임을 모두 보여준다.

아마도 가장 매력적인 건 출시 몇 개월 내에 훌루가 라이브 경기 방송전에 알림 문자를 보내줄 수 있게 된다는 점일 것이다. 이런 방식은 실시간 오락방송에도 동일하게 적용될 것이다. ‘보이스 The Voice’는 어느 방송사에서 방영하지? 훌루 시청자들은 신경 쓸 필요가 없다. 스미스는 “방송사를 검색하는 일 자체가 아예 없어질 것”이라고 자신했다.

(기술적 문제없이) 무난하게 방송을 내보내는 훌루의 능력은 트래픽이 급증할 때 중요한 열쇠로 작용할 것이다: 그 누구도 터치다운 순간 슈퍼볼이 멈추는 걸 원하지 않는다. 훌루의 최고기술책임자이자 소니 플레이스테이션Sony’s PlayStation의 프로덕트 엔지니어링 담당 부사장이었던 티안 림 Tian Lim은 “그런 불상사가 팬들에게 일어날 경우를 대비해 몇 가지 대책을 강구하고 있다”고 설명했다. 훌루는 그의 감독 아래 인프라와 클라우드 기반의 지원 업무를 업그레이드해왔다. 이를 통해 소프트웨어 개발과 테스트, 출시 프로세스를 더욱 신속하게 만들고 있다. 이 같은 기술적 역량은 큰 도움이 될 것이다. 훌루가 라이브 스트리밍을 수백 만 가구, 그리고 휴대폰으로까지 확장하려 하고 있기 때문이다.

훌루는 샌안토니오에 24시간 고객 서비스 센터를 오픈하고, 2018년까지 최소 500명의 ‘상담직원’을 고용할 계획이다(라이브 플랫폼이 인기를 끌면, 그 인원이 더 늘어날 것이다). 회사는 가입자가 대우를 받고 있다고 느끼기를 바라고 있다. CEO 홉킨스는 “우리는 대체적으로 모든 경쟁사들이 동일한 케이블과 방송 채널을 이용한다는 가정 하에서 일을 하고 있다”며 “그럴 경우 우리의 핵심 경쟁 분야는 사용자 경험 그 차제가 될 것”이라고 강조했다.

경쟁자들에 대한 홉킨스의 발언은 시사하는 바가 크다. 훌루의 출자기업들-파트너사는 아니지만 CBS도 포함된다-은 모두 인터넷 라이브 TV 투자에 따른 리스크에 대비하고 있다: 그들은 다양한 방식을 통해 다이렉트TV나우 DirectTV Now, 유튜브TV(4 월 출시됐다), 그리고 심지어 소니의 플레이스테이션 뷰PlayStation Vue에도 방송 콘텐츠를 제공하고 있다.

아마 모든 플랫폼들이 성공하거나, 아예 실패할 것이다. 하지만 성공한 플랫폼들은 미디어 대기업 경영진과 같은 고민에 직면하게 될 것이다: 바로 지상파 방송사 브랜드와 시청자들 간의 점점 더 커지는 ‘단절’을 해결하는 문제다. 폭스 CEO 제임스 머독 James Murdoch은 “이런 환경에서 어떻게 브랜드를 앞세워 실험을 하고 있다고 분명히 밝힐 수 있겠는가?”라며 “‘어떻게 하면 우리 브랜드들이 시청자들에게 계속 어필할 수 있을까’ 같은 의문은 우리에겐 큰 부담”이라고 고민을 토로했다.

한 가지 방법은 그들이 가진 잘 알려진 스트리밍 서비스를 소비자에게 직접 제공하는 것이다. 예컨대 디즈니는 자체 스포츠 방송 송출을 위한 가능성 있는 플랫폼 역할을 기대하고 스트리밍 미디어 회사 밤테크 Bamtech에 투자를 진행했다. 훌루에서 시청이 가능한 CBS방송도 일부 다른 스트리밍 플랫폼에는 콘텐츠 제공을 하지 않고 있다. 자체 플랫폼 ‘CBS 올 액세스 All Access’를 홍보하는 것이 더 낫다고 판단하고 있다. NBC도 드라마 전편을 온라인에 올려 시청자들이 특정 프로그램을 몰아서 볼 수 있게 하는 새 시도를 하고 있다.

다양하게 분화된 사업 환경 때문에, 방송사들은 더욱 기억에 남을만한 양질의 프로그램을 제작해야 한다는 압박을 받고 있다. 그러나 많은 비평가들은 심화된 경쟁이 지금의 ‘TV전성기(Peak TV)’ 탄생에 일조했다고 평가하고 있다. TV 드라마 숫자는 2016년 기준 356개로, 5년 전보다 28% 증가한 최고치를 기록했다. 지금은1990년대 식 구획 편성 (Block Programming) *역주: 일정한 시간대에 비슷한 성격의 프로그램들을 집중 편성하는 것 방식의 시대가 실질적으로 끝난 상황이다. 당시에는 시트콤 ‘패밀리 매터스Family Matters’를 시청한 후, 채널을 돌리기 귀찮아 ‘미녀 마법사 사브리나(Sabrina The Teenage Witch)’를 잇달아 보곤 했다. 그러나 현재에 만족하는 TV시청자들은 그 시절을 그리워하지 않고 있다.

그럼에도 훌루는 여전히 성장 잠재력을 갖고 있다. 이 서비스 업체는 한번도 구체적인 매출액을 공개하지 않았다. 현재와 과거의 수익성조차 밝히는 것을 거부해왔다. 마케팅 조사기관 컴스코어Comscore에 따르면, 인터넷TV서비스에 가입한 가구 중 75%는 넷플릭스에 가입해있다. 유튜브와 아마존 비디오 가입률은 각각 53%, 33%다. 훌루는 업계 4위로 17%의 시장 침투율(Penetration)을 기록하고 있다. 그런데 여기서 한 가지 의문점이 생긴다: 과연 훌루는 2018년에 사업 방향을 바꿀 것인가? 내년은 컴캐스트와 NBC유니버설에 부과했던 합병 관련 제한규정이 풀려 훌루의 이사회 참여가 가능해지는 시점이다.

훌루가 ‘대박’은 아니지만 (지금까지 해온 것처럼) 큰 관심을 불러 일으킨다면, 그건 훌루의 출자 모기업들에게 최선의 결과일지도 모른다. 출자한 미디어 대기업들은 ‘웹 기반의 예쁜 장난감’ 훌루를 천천히 지속적으로 다듬어 나갈 것이다. 케이블 TV, 지역 방송사들과 맺은 고수익 계약관계를 훼손하지 않은 채, 추가 매출과 사업 관련성을 창출해 나갈 것이다. 훌루가 촉발한 치열한 경쟁 때문에 기존의 지상파 방송 유통사들도 그들의 시청자 경험을 개선하려 할 것이다. 여기에는 앱을 통한 라이브 프로그램 제공도 포함된다(컴캐스트의 주문형 동영상 서비스 엑스피니티 엑스1 클라우드 DVR Xfinity X1 Cloud DVR)이 대표적 사례다).

폭스의 머독은 “우리는 시장의 창조적 파괴자들을 열렬히 지지한다”며 “새로운 참여자들이 더 많은 사용자 경험을 놓고 시장에서 경쟁할 필요가 있다고 생각한다. 훌루가 그 분야에서 중요한 역할을 할 것”이라고 말했다. 하지만 머독의 발언은 TV가 많이 변했다는 격세지감도 느끼게 한다. 과거 라이브 TV 시청은 문자 그대로 TV를 시청하는 유일한 방법이었다. 하지만 현재의 미디어 선두기업들은 라이브 시청을 ‘혁신적 파괴자’로 간주한다. 빠르게 다양화하는 사업 환경 속에서, 우위를 점하는 또 하나의 방법이라 판단하고 있는 것이다. 팝콘(다양한 방송 콘텐츠)에 비유하자면, 전자레인지에 넣고 돌린 후 어떤 결과가 나올지 지켜보는 일만 남았다.

■ 훌루의 복잡한 가계도

2007년 폭스와 NBC유니버설이 설립한 훌루는 항상 상반된 정체성을 유지해왔다: 한편으론 스트리밍 IT 혁신기업이었고, 다른 한편으론 광고에 의존하는 ‘기존 미디어’의 온라인화를 위한 조심스러운 실험이었다. 그리고 복잡한 출자 기업 컨소시엄이 간혹 성장을 가로막기도 했다. 다수의 대기업들이 참여하면 ‘사소한 한 가지 사안’도 합의하기 힘들기 때문이다. 하지만 대기업 방송사들의 자금력과 방대한 보유 콘텐츠는 훌루의 신규 라이브 프로그램이 조만간 더 높은 시장 점유율을 확보하는데 큰 도움을 줄 수 있다.
 

월트 디즈니
 

사진=US 포춘

로버트 아이거 Robert Iger, CEO
월트 디즈니는 2009년 훌루 지분의 소유자가 되었다. 디즈니는 훌루에 ABC와 디즈니 채널을 포함한 계열 방송사들의 현재와 과거 콘텐츠를 제공하고 있다. 전 디즈니 변호사 샌퍼드 리트백S anford Litvack이 현재 훌루 이사회 자문을 맡고 있다. 디즈니에서 잔뼈가 굵은 일레인 폴Elaine Paul이 최고재무책임자로 일하고 있다.
 

주요 프로그램 : 모던 패밀리, 그레이 아나토미, 블랙키시, 더 골드버그스, NBA 파이널스

21세기 폭스
 

사진=US 포춘

제임스 머독 James Murdoch, CEO
창업 투자자인 폭스는 훌루를 다수의 계열 방송사들을 위한 온라인 근거지로 활용하면서, 트루엑스TrueX같은 새 광고기술을 접목하는 실험을 진행하고 있다. 광고를 방송 중간 쉬는 시간 대신, 방송 전 ‘전면에’ 등장시키는 기술이다. 전 폭스 임원 마이크 홉킨스가 2013년 훌루 CEO에 올랐다.
 

주요 프로그램 : 엠파이어, 심슨 가족, 리설 웨폰, 24:레거시, 스타

컴캐스트
 

사진=US 포춘

브라이언 로버츠 Brian Roberts, CEO
이 케이블 방송 사업자는 2011년 창업 투자자였던 NBC유니버설을 인수해 훌루 지분을 승계 받았다. 관계 당국은 컴캐스트가 훌루의 미래에 대한 발언권을 행사하거나, 이사회 자리를 차지하는 것을 제한했다. 하지만 이 규제는 2019년에 종료된다.
 

주요 프로그램 : 디스 이즈 어스(This is Us), 시카고 파이어, 로 앤드 오더: 성범죄전담반, 더 굿 플레이스

타임 워너
 

사진=US 포춘

제프 뷰커스 Jeff Bewkes, CEO
타임 워너의 콘텐츠는 향후 훌루 라이브 서비스의 주요 매력 포인트가 될 것이다: 뉴스 중심의 CNN과 스포츠 중심의 TBS가 시청자들(그리고 광고주들)을 라이브 TV로 끌어 들일 수 있는 콘텐츠를 갖고 있기 때문이다(다이렉트TV를 소유한 AT&T가 타임 워너 인수를 진행 중이다).
 

주요 프로그램 : 풀 프런털 위드 서맨사 비, 앤더슨 쿠퍼 360, 인사이드 더 NBA

출자 지분율
훌루는 2012년 이후부터 미디어 기업들의 완전한 소유가 됐다. 당시 투자사였던 프로비던스 에쿼티 파트너스가 지분 10%를 다른 주주들에게 재매각했다.
 

■ 훌루의 과거, 현재 그리고 미래
 

이미지=US 포춘

패밀리 가이 : 훌루는 원래 ‘놓친 방송 다시보기’ 전문 사이트였다. 초기 서비스 때 이 애니메이션 시리즈가 중요한 역할을 했다.
 

이미지=US 포춘

그레이 아나토미 : 프리미엄 서비스에 가입해 월 8달러를 낸 시청자들은 2010년부터 그레이 아나토미와 다른 히트작들을 방송 이튿날에도 볼 수 있었다.
 

이미지=US 포춘

사인필드 : 훌루의 자본력이 드러난 프로그램이다. 훌루는 지난2015년 NBC시트콤 사인필드의 독점 스트리밍 권리를 사는데 1억6,000만 달러를 지불한 것으로 알려졌다.
 

이미지=US 포춘

더 민디 프로젝트 : 이 코미디는 폭스 TV에선 시청률이 그리 높지 않았다. 2015년 훌루에서 방송된 후 마니아 층이 형성되면서 대표 프로그램으로 떠올랐다.
 

이미지=US 포춘

NBA 파이널스 : 2017년 판 파이널스는 6월 1일 시작됐다. 메이저 스포츠 경기를 방송하는 훌루의 첫 도전이다.
 

이미지=US 포춘

핸드메이즈 테일 : 넷플릭스와 경쟁을 하기 위해, 훌루는 자체 드라마 시리즈에 더 많은 투자를 하고 있다. 4월 26일 첫 방송을 탄 이 드라마는 마거릿 애트우드Margaret Atwood의 반이상향적 소설을 원작으로 하고 있다.

■ 누가 스트리밍 라이브TV를 운영할까?

훌루는 인터넷 라이브TV서비스를 제공하는 회사들의 행보에 동참하고 있다. 채널 라인업이나 비용 측면에선 경쟁사들과 큰 차이가 없다. 하지만 각각은 눈에 띄는 고유의 장단점을 갖고 있다. 그렇다면 훌루에게 희소식은? 기존 케이블 방송들과는 달리, 장기 계약이나 중도 해지 수수료가 없다는 점이다. 가입한 서비스가 맘에 안 들면, 취소하고 새 서비스에 가입하면 그만이다.

▶ 훌루
훌루는 사인필드와 엠파이어 등 다수의 흥행작에 대한 독점 디지털 권리를 갖고 있다. 5월말 온라인 ‘실속형 라이브TV채널 패키지’를 출시하기도 했다. 하지만 화제가 될만한 자체 콘텐츠는 부족하다.

장점은 라이브 방송과 보유 콘텐츠가 많다.
월 이용 금액 39.99달러* / 50개 이상 채널

▶ 다이렉트TV 나우
AT&T가 2016년 말 출시한 서비스다. 다이렉트TV나우의 모습과 기능은 여러 측면에서 친숙한 느낌을 준다. CBS는 볼 수 없지만, 채널이 많다는 장점을 갖고 있다(검색 메뉴가 길고 찾기 어려우며, 글씨가 작다는 단점도 있다).

장점은 현재 여러분이 이용하는 케이블, 위성 서비스일 가능성이 매우 높다.
월 이용 금액 35달러 / 60개 이상 채널

▶ 유튜브TV
사용자 제작 동영상을 보기에 적합한 이 서비스는 훌루 상품과 유사한 번들 콘텐츠와 라이브TV를 제공하고 있다. 단점은 원하는 콘텐츠에 접근할 때, 많은 아마추어 콘텐츠를 뒤져야 한다는 것이다.

장점은 고양이 동영상 및 화장품 설명, 그리고 시트콤.
월 이용 금액 35달러 / 40개 이상 채널

▶ 슬링TV
2015년 2월 출시된 최초의 라이브TV서비스다. 이용 금액이 가장 저렴하다. 그러나 돈을 낸 만큼만 볼 수 있다. 불필요한 방송은 빼고, 스포츠와 코미디 콘텐츠에 집중했다. ABC와 폭스, CBS 방송은 볼 수 없다.

장점은 아직은 빈약한 저가 상품.
월 이용 금액 20달러 / 30개 이상 채널

▶ 플레이스테이션 뷰
뷰의 인터페이스는 멋지고 검색하기 쉽다. 하지만 훌루가 더 낫다. 훌루와 달리, 자체 보유 콘텐츠가 그리 많지 않다.

장점은 비디오게임에 쉽게 접근할 수 있는 멋진 디자인의 서비스.
월 이용 금액 40달러 / 45개 이상 채널

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서울경제 포춘코리아 편집부 / By Michal Lev-Ram