지난 10여 년 동안 마스터카드 CEO로서 그는 주주들에게 1,581%의 누적 수익률을 안겨줬다. S&P 500 대비 거의 5배에 달한다. 아울러 그가 경영권을 잡았을 때 256위에 그쳤던 ‘세계에서 가장 가치 있는 기업’ 순위를 21위까지 끌어올렸다. 많은 주주들이 이번 인터뷰가 그의 마지막 인터뷰가 되지 않기를 바라는 특별한 이유다(유감스럽지만 이번이 마지막이다). INTERVIEW BY CLIFTON LEAF

포춘: 아제이, 당신이 경영하는 동안 회사가 놀랄만한 성적을 내고 있다. 마스터카드는 지난 10년 동안 매출과 이익이 각각 연평균 12.7%, 18.7% 상승했다. 게다가 자본수익률은 40%나 치솟았다. 이런 성과들은 비자와 아메리칸 익스프레스와 비교해도 압도적이다. 더욱이 당신의 경영 스타일은 파격적으로 평가 받는다. 최소한 월가는 그렇게 생각한다. 당신이 “직원들에게 먼저 투자하라”고 주장하고 있기 때문이다.

방가: 사실 나는 오랫동안 자본주의를 열렬하게 신봉해온 사람이다. 자본주의가 많은 사람들을 빈곤에서 벗어나게 해줬기 때문이다. 하지만 오늘날 우리가 해야 할 일은 자본주의를 이해관계자중심 자본주의(Stakeholder Capitalism)로 전향하는 것이다. 이는 주주 이외에 채권자, 노동자에게도 ‘안전망’을 제공하는 자본주의를 의미한다. 첫 번째 안전망은 직원을 돌보는 것이다. 마스터카드에서 하는 한 가지 방법은 주식 보상 제도를 통해서다. 직원들 가운데 약 70%가 일종의 주식 보상을 받는다. 내가 11년 전 회사에 왔을 때, 그 수치는 아주 미미했다. 주식 보상을 받는 직원 비율이 대략 한 자릿수였던 것이다. 주식 보상은 직원과 투자자라는 두 이해관계자의 이익을 하나로 일치하게 만든다. 이외에도 은퇴 계획 같은 단순한 제도가 있다. 현재 당신이 마스터카드에서 근무하고 있다면, 월급의 6%를 가입자 스스로 운용하는 확정기여형 연금제도인 401(k)에 저축하게 된다. 그럴 경우 당신이 세계 어디서 근무하든 상관없이, 회사가 10%를 더해 총 16%를 받을 수 있다. 그리고 당신이 일찍 퇴사하면, 우리는 더 이상 공제하지 않는다.

우리는 이해관계자 중심 자본주의의 출발점이 직원이라고 생각한다. 그 다음 차례로, 우리는 지역 사회의 애로사항들을 챙길 수 있다. 예를 들어, 개인과 기업에 금융 서비스 이용 기회를 제공하는 ‘금융 수용성(Financial Inclusion)’에 노력을 기울이는 것이다. 다만 이런 일을 하는데 있어, 지속 가능한 방법을 모색하고 있다. 개인이 기부할 수 있는 금액에는 한계가 있기 때문에, 생각없이 즉석에서 기부하는 ‘수표 자선(Checkbook Philanthropy)’과는 다른 꾸준한 지원책이 필요하다. 게다가 주주들에 대한 지속적인 보상도 필요하다. 실적이 나쁘면, 직원, 지역사회 그리고 주주를 위한 어떠한 일도 할 수 없기 때문이다. 실적이 좋아야 주가도 오르고, 선행도 할 수 있는 법이다. 따라서 이것은 양자택일의 문제가 아니다.

금융적 수용성에 대해 언급했다. 왜 그것이 그렇게 중요한가?

내가 인도 시티은행에서 근무했을 때였다. 한 동료가 내게 소액 금융의 파급 효과를 가르쳐주기 시작했다. 그리고 소액 금융을 통해 어떻게 가장 빈곤한 여성들조차 경제적 독립을 할 수 있는지 이해하기 시작했다. 당신이 소액 대출을 해 준다면, 그녀는 가족을 더 잘 살게 만들 수 있는 것이다. 한 개인에게 더 많은 돈을 기부하는 것보다, 이런 식으로 돕는 것이 훨씬 더 큰 승수 효과를 발휘하게 된다.

당신은 그것을 비즈니스 모델로도 봤는가?

그렇다. 상업적으로 지속 가능한 해결책이 큰 차이를 만들고 있다. 당신이 기부하는 수표보다 더 큰 승수 효과를 발휘할 수 있다. 이것이 내가 터득한 두번째 교훈이었다. 하지만 마스터카드에 왔을 때, 회사의 최대 경쟁사는 비자나 아메리칸 익스프레스 같은 다른 형태의 신용카드사가 아니라는 점을 알게 됐다. 현실적으로 우리가 경쟁하고 있는 것은 바로 현금이었다. 현금 거래는 당시 전체 소매 거래의 85%에 달했다. 정부가 현금을 뿌린다. 따라서 경제의 최대 현금 공급원은 정부가 된다. 참전용사 급여, 사회 보장 급여, 연금, 복지 혜택 등 그 모든 것들이 현금으로 지급되고 있다.

우리는 그런 ‘현금’을 타깃으로 삼기로 했다. 하지만 20억 명의 사람들이 금융 시스템에서 배제돼 있었다. 그리고 이들 대부분은 정부로부터 이런 복지 혜택을 받고 있었다. 이런 이유로 우리는 금융적 수용성이라는 분야에 진입하게 됐다. 사업적인 관점에서, 이 분야에 진입해야 할 동기부여가 매우 컸다. 그렇다면 85%의 현금 시장을 어떻게 따라잡을 수 있을까? 우리는 기술과 파트너십이 그 질문에 대한 해답이라고 확신했다. 따라서 그것을 지속 가능한 비즈니스 모델로 만들었다.

코로나바이러스로 인해, 당신 회사에 매우 중요한 여행과 글로벌 무역이 상당한 제약을 받고 있다. 마스터카드의 중단기 전망은 무엇인가?

우리는 네 단계로 나눠 비상 시국을 대처하겠다고 밝혔다. ‘봉쇄’, ‘안정화’, ‘정상화’, 그리고 ‘성장’이다. 먼저 봉쇄는 3월과 4월간 모든 것이 멈췄던 시기를 의미한다. 당시는 전 세계가 문을 닫고 있었다. 안정화는 이런 봉쇄 기간이 끝난 이후의 시기를 의미한다. 봉쇄에서 풀려난 사람들이 화장지와 약을 사러 외출했다. 그게 전부였다. 정상화는 정말 모든 것이 원래의 상태로 돌아간다는 점을 의미하지 않는다. 단지 안정화에 비해, 더 정상적이라는 뜻이다. 정상화 시기가 왔지만, 알다시피 대중 스포츠 경기가 열리지 않는다. 우리가 예전에 했던 방식의 여행은 더 이상 존재하지 않는다. 모든 공공장소에서 마스크를 착용해야 한다. 친구들과 파티도 가지 않을 것이다. 이건 ‘정상’이 아니다. 하지만 새로운 노멀로 자리잡고 있다.

지금은 대부분 나라들이 어느 정도 정상화의 단계에 들어와 있는 것 같다. 마지막으로, 진정한 성장은 백신이 개발되고, 그 백신이 대부분의 사람들에게 공평하게 보급될 때 나타날 것이다. 그때가 돼야 비로서 소비자 신뢰가 회복되고, 코로나바이러스 이전의 생활로 아마 돌아갈 수 있을 것이다.

이 같은 뉴 노멀에서 지출 기반의 사업이 번창할 수 있을까?

소비자들은 지출하고 있다. 미국의 국내 소비 현황을 살펴보자. 사실 지난 몇 달 동안만 놓고 보면, 2019년보다 소비가 증가했다. 흥미로운 사실이다. 소비는 우리 사업에 유리하게 작용한다. 우리 사업에 도움이 되는 또 다른 현상은 디지털이 우리의 삶 주변 곳곳에 있다는 점이다. 디지털은 어떤 사업의 능력을 배가 시킨다. 우리의 경우에는 소비를 촉진시키는 촉매제 역할을 하고 있다. 모든 사람들이 비대면 전자상거래를 이용하고 있다.

10명 중 7명은 어떤 식으로든 전자상거래를 하고 있다. 그리고 10명 중 8명은 비대면 결제방식을 이용하고 있다. 그것이 더 안전하다고 생각하기 때문이다. 미국의 전자상거래 매출은 코로나바이러스 이전보다 두 배나 증가했다. 소비자 지출이 우리 사업에 돛을 달아주고 있는 것처럼, 디지털도 같은 역할을 하고 있다. 디지털로 인해, 현금 사용을 신용카드로 대체하고 있기 때문이다. 물론 그 과정에서 역풍을 맞기도 한다.

글로벌 여행이 멈췄다는 것을 의미하는가?

그렇다. 글로벌 여행을 다시 할 수 있을지 모르겠다. 하지만 소비자 신뢰가 향상되면, 글로벌 여행 수요도 아마 회복할거라고 믿는다. 지금은 국내 여행이 먼저 회복되기 시작했다는 점을 알 수 있다. 미국교통안전청(TSA)은 현재 하루에 100만 명이 비행기를 이용한다고 추정하고 있다. 코로나바이러스 위기가 절정에 달했을 때, 그 수치는 10만 명 아래로 내려갔다. 따라서 지금은 확실히 회복세다. 하지만 국제선의 경우는 그런 기미가 전혀 보이지 않는다. 국제선까지 회복되기 시작하면, 정상적인 성장 단계에 가까워질 것이다.

위기는 종종 탈금융화를 촉진한다. 신용카드 네트워킹 산업과 관련된 한 가지 질문이 있다. 일부 핀테크 스타트업들이 등장하고 있다. 당신 사업에 영향을 미치지 않을까?

사실상 당신의 질문 속에 해답의 단서가 숨어 있다. 당신은 ‘신용카드 네트워크’라고 언급했다. 그런데 현실을 보면 우리 회사는 그 ‘신용카드 네트워크’에 속해 있지 않다. 이 용어가 우리에게 오랫동안 꼬리표처럼 붙어 다녔지만, 실제로 우리는 다른 사업을 하고 있다.

내가 11년 전 CEO가 됐을 때, 회사의 대부분 거래는 신용카드 사용에서 발생한 것이 맞다. 직불카드의 비중은 더 작았고, 선불카드는 존재하지 않았다. 또한 법인카드 매출 규모도 미미했다. 11년이 훌쩍 지난 지금, 회사 매출 3분의 1은 과거에 존재하지 않았던 분야에서 나온다. 예를 들어 분석, 사이버 보안, 데이터, AI 등이다. 나머지 3분의 2를 살펴보면, 일부는 상거래 결제와 은행간 계좌이체를 포함해 실시간 결제에 따른 수수료에서 기인한다. 대부분은 다른 형태의 거래에서 발생하고 있다. 그 중에서 직불 카드와 선불카드에서 발생하는 수수료 매출이 현재 큰 비중을 차지한다.

내가 왜 이런 설명을 하고 있을까? 사실상 우리는 오랫동안 다양한 형태의 결제 수단을 채택하고 있다는 점을 알려주려고 하는 것이다. 그래서 지금은 우리 회사가 경쟁력을 갖추고 있다고 생각한다. 탈금융화 스토리의 근원이 되는 ‘신용카드’ 같은 결제 수단으로부터 큰 영향을 받지 않는다.

이는 우리 회사가 신용카드 산업에서 탈피하고 있다는 말은 아니다 오히려 소비자에게 결제 방법에 대한 다양한 선택권을 제공하고 있다고 보는 편이 낫다. 또는 중소기업을 대상으로 공급업체나 파트너사에 어떤 방법으로 결제할지 선택권을 주는 것이다. 지금 바로 직불카드로 결제 받기를 원하는가? 아니면 선불카드로 미리 결제 받기를 원하는가? 결제에는 세 가지 방식만 있다. 즉 카드, 전화 또는 지문이다. 어쩌면 미래에는 당신과 내가 서로를 바라보며, 이마에 손을 대는 방식으로 결제가 될 수도 있을 것이다.

우리 회사가 탈금융화를 한다는 것은 실제로는 소비자와 기업에 결제 선택권을 확대한다는 말과 다름없다. 도전 과제는 그렇게 해서 돈을 버는 것이다. 단언컨대, 결제 선택권 확대가 우리의 비즈니스 모델이다.

당신은 ‘수용’이 인간의 품위를 나타내는 멋진 단어라고 말했다. 왜 그런가?

나는 ‘품위’가 우리를 인간으로 만드는 근간이라고 생각한다. 품위는 모든 사람에게 친절하게 대하는 것을 뜻하지 않는다. 그것은 모두에게 공평하게 대우한다는 의미다. 내가 어렸을 때, IQ가 좋아야 돋보이는 사람이 될 수 있었다. 그리고 내가 경영대학원에 들어갔을 때, 사람들이 EQ에 대해 말하기 시작했다. 알다시피, 당신은 상사나 동료들을 선택할 수 없었다. 하지만 당신이 침착하게 행동하는 방식을 보면, 당신이 성공에 필요한 EQ를 갖고 있다는 것을 알 수 있다. 그리고 나는 당신이 매일 출근할 때마다, 당신의 품위 지수인 DQ(Decency quotient)가 필요하다고 말한다. 당신의 열정과 마음을 직장으로 가져와야 하기 때문이다. 당신과 함께 일하는 사람들을 신경 쓸 필요가 있다. 당신을 위해, 당신 상사를 위해, 그리고 당신 주변의 사람들을 위해서 말이다. 이럴 때 ‘수용’ 능력이 필요하다. 만약 ‘수용’을 기업 문화로 심을 수 있다면, 나는 회사 전체를 신나게 일할 수 있는 놀이터로 만들 수 있다.