캡슐 커피에서 닥터 페퍼 음료수에 이르기까지, 이 거대 음료 회사는 팬데믹 시기에 인공지능을 앞세운 성장 전략을 활용하고 있다. 이제는 코카콜라와 펩시의 뒤를 바짝 쫓고 있다. BY SHAWN TULLY

수십 년 동안, 미국의 탄산음료 및 커피 시장은 독립적인 사업 영역으로 인식돼 왔다. 확실한 강자들이 각 산업을 지배하고 있었기 때문이다. 탄산음료에선 코카콜라와 펩시코가 오랫동안 전체 시장의 거의 4분의 3을 과점하고 있다. 카페 시장은 스타벅스가 지배하고 있다. 이 세 회사들 중 어느 하나도 탄산음료와 커피를 모두 지배하려고 노력한 곳은 없었다. 하지만 올해 다른 모든 소매 산업처럼, 예측불가능한 음료 시장에서 인지도가 낮은 큐리그 닥터 페퍼 Keurig Dr Pepper(이하 KDP)라는 회사가 양 시장에서 상당한 시장 점유율을 차지하며 예상 밖의 승자로 부상하고 있다.

현재 KDP가 미국 탄산음료 시장에서 차지하는 점유율은 코카콜라와 펩시의 절반에도 못 미친다. 하지만 지난해와 비교하면, 오늘날 이 회사는 집에 머물며 갈증을 느낀 미국인들이 마시는 음료 시장에서 막강 듀오와 어깨를 나란히 하고 있다. 시장조사업체 컨슈머 에지 Consumer Edge에 따르면, 7월 26일까지 20주 동안 미국 전체 탄산음료 시장은 14억 달러의 매출 신장을 보였다. 이 가운데 KDP가 매출 증가분의 34.1%를 차지하며, 시장 점유율을 22.7%에서 24.0%로 끌어 올렸다. 컨슈머 에지의 애널리스트 브렛 쿠퍼 Brett Cooper는 "KDP가 어떤 음료 회사들보다 위기를 잘 헤쳐나가고 있다"고 분석한다.

KDP의 상승세는 특히 주목할 만하다. 2년 전 커피 공급업체 큐리그 그린 마운틴 Keurig Green Mountain과 소다 제조사 닥터 페퍼 스내플 Dr Pepper Snapple의 합병으로 탄생한 새로운 기업이기 때문이다. 이 합병은 통 큰 베팅이었다. KDP는 다양한 업종 대표 기업들과 고성장 신규 기업들을 인수한 후, 성장시키는 전략을 쓰고 있다. 피인수 기업들은 코카콜라나 펩시의 콜라 또는 스타벅스에 비해 사이즈가 훨씬 작은 곳들이다. 하지만 결과적으로 전체가 부분의 합보다 크다는 사실을 입증하고 있다.

이런 전략을 고안해 낸 주인공은 KDP의 CEO 밥 갬고트 Bob Gamgort다. 그는 기업회생 전문가로서, 어려움을 겪던 프랜차이즈 회사 피너클 푸드 Pinnacle Foods와 큐리그 그린 마운틴 Keurig Green Mountain을 각각 부활시킨 전력이 있다. 하지만 최종 목표는 그의 표현에 따르면 “최초의 현대적인 음료 회사”를 구축하는 것이다.

지주회사 JAB의 올리비에 구데 Olivier Goudet CEO는 "우리는 밥에게 총 170억 달러를 지원했다. 우선 우리는 큐리그를 인수한 후 그를 CEO로 영입했다. 그 다음, 닥터 페퍼 스내플을 사들였다”고 설명한다(JAB는 유럽에서 커피 왕국을 건설한 룩셈부르크 소재의 지주회사이다. 그리고 이 기업은 독일의 가장 부유한 가문 중 하나인 라이만 Reimanns이 후원하고 있으며, 소수 파트너와 함께 KDP의 지분 44%를 보유하고 있다). 그는 "우리는 전체 퍼즐을 완성하기 위해 밥에게 통 큰 베팅을 했다. 밥은 탄산음료와 커피 중 하나를 선택하는 것보다 이 둘을 모두 아우르는 것이 낫다는 사실을 알고 있었기 때문이다. 그는 누구보다 먼저 소비 패턴의 변화를 감지한다”고 치켜 세웠다.

갬고트는 몇 번의 장시간 통화에서 포춘에 자신의 청사진을 설명했다. 그는 "업계는 음료 산업을 너무 협소하게 봤다"며, "스타벅스 음료의 절반 이상에는 (탄산음료처럼) 얼음이 들어간다. 누군가 오후에 카페인이 필요할 때면, 커피나 닥터 페퍼 또는 아드레날린 쇼크 Adrenaline Shoc 에너지 음료 중에서 하나를 선택할 수 있는 것이다. 하지만 업계와 월가는 커피와 탄산음료를 완전히 다른 세그먼트로 봤다. 우리가 합병했을 때 아무도 우리를 이해하지 못했다"고 말한다. 그는 자신의 목표가 가능한 한 광범위한 제품을 구성하는 것이라고 설명했다. 갬고트(58)는 "우리는 월마트나 아마존에 없어서는 안될 존재가 돼야 한다. 모든 소비자의 니즈에 맞는 다양한 제품을 공급한다면, 그렇게 될 수 있다"고 전망했다.

지난해 111억 달러의 매출을 기록한 KDP는 미국 내 7위의 식음료 업체로 이름을 올렸다. 하지만 회사는 다른 기업들은 호황기(특히 대유행 시기)에 달성하기 힘든 부분에 집중했다. 바로 예측 가능한 수익을 창출하는 광범위하고 다각적인 제품 포트폴리오를 구축하는 일이었다. 올해 첫 6개월간 매출은 견고한 상승세를 보이며, 3% 증가한 55억 달러를 기록했다. 조정 이익은 11.7% 증가한 8억 7,700만 달러를 달성했다. 반면 코카콜라의 이익은 1~6월에 15.4% 감소했고, 펩시의 이익은 6월 중순 기준으로 2분기에 6.0% 하락했다. 올해 초 KDP는 매출은 3~4%, 그리고 이익은 13~15%씩 각각 늘리겠다고 선언했다. 그리고 그 실적 가이던스 약속을 지켰다. 하지만 코로나바이러스로 인해 코카콜라와 스타벅스, 그리고 대부분의 다른 식음료 업체들은 시장 변동성이 너무 심해 실적 가이던스를 제시할 수 없다고 밝혔다.

갬고트는 코로나바이러스 이전부터 이미 거대 경쟁사들을 거세게 추격하고 있었다. 그리고 이번 대유행 위기가 자신에게 유리하게 작용할 수 있다는 점을 간파했다. 하지만 그렇게 하기 위해선 회사는 핵심 사업을 빠르게 전환해야 했다. 또한 미래 시장은 달라질 것이며, 소비자 니즈는 항상 변한다는 점을 인정해야 했다. 그는 "우리는 세계가 예전으로 돌아갈 수 없다고 판단했다"며, "따라서 혁신을 우리의 친구로 만드는 청사진을 만들었다"고 설명한다.

우리가 새로운 세계에 살고 있다는 것을 보여준 첫 신호는 지난 3월 초 KDP가 출시한 ‘인터넷과 연결된 커피 머신’을 통해 나왔다. 1만 대의 가정용 커피 머신들이 데이터 센터와 연결되는 구조였다. 큐리그 그린 마운틴의 기업회생 계획 일환으로, 그 커피 머신을 소개한 주인공이 바로 갬고트였다. 이 커피 머신은 시각 인식 기술을 활용한다. 큐리그의 커피 제품인 K컵의 이미지 그림을 읽어 브랜드와 맛을 식별한다. 이런 과정을 통해 가정에서 매일 마시는 커피 취향의 변화와 선호하는 커피 제품의 이름과 블렌딩을 즉시 확인할 수 있는 것이다. 갬고트는 "사람들이 도시를 떠나 은신처로 피신했다. 그래서 커피 소비가 급증하고 있다는 분 단위 자료를 확인했다"고 말한다. 가정용 커피 머신에서 취합한 자료는 또한 탄산음료에서 무슨 변화가 생길지를 암시했다. 그는 "우리는 음료수를 사기 위해 주유소나 지역 상점 또는 식당에 정차하는 사람이 거의 없다는 사실을 알고 있다”고 설명했다. 그는 곧바로 ‘자택 격리 경제’에서 사람들이 월마트와 크로거 같은 대형매장에서 한번에 대량을 구입할 것이라고 예상했다.

갬고트는 "우리는 사람들이 캔음료를 대량으로 구매하기 원한다고 예측했다. 캔음료는 차고에 보관하기 가장 쉽기 때문이다. 아울러 캔이 병보다 신선하게 유지되고, 아이와 어른 모두 한 번에 한 캔을 먹을 수 있다"고 분석했다. 하지만 문제가 하나 있었다. 그는 미국 내 캔 공급업체들이 원하는 양의 캔을 공급할 수 없다고 판단했다. 아주 운 좋게도 멕시코 정부가 맥주를 비필수품으로 선언하며, 현지 맥주 공장들이 생산을 중단하게 됐다. 따라서 현지 맥주 캔 제조업체들이 생산에 여유가 생겼던 것이다. 갬고트는 "우리는 그 기회를 꼭 잡고 싶었다. 멕시코 제조업체들에 '당신 회사가 공급할 수 있는 모든 캔을 사겠다'고 말했다. 경쟁사들이 캔 공급 부족에 시달리고 있을 때, 우리는 충분한 캔을 확보할 수 있었다"고 회상한다.

KDP는 (판지로 만든 포장 용기에) 320그램짜리 캔 12개를 담은 한 팩의 생산량을 늘리고, 병 음료의 생산량은 줄였다. 그리고 직영점 배달이라는 DSD(Direct-Store-Delivery) 모델을 도입했다. KDP의 6,000대 배송트럭들이 160개의 물류 센터에서 세븐일레븐, 크로거 같은 다양한 형태의 매장으로 직접 배송한다(미국 전역의 4분의 3을 커버하는 수준이다). 그런 다음 KDP의 영업 관리자들이 유보트 U-boat 카트를 직접 운전, 각종 브랜드 제품을 진열대로 옮긴다. 그들은 종종 일주일에 서너 시간씩 대형 매장을 방문한다. 무슨 제품이 얼마나 빨리 팔리는지에 관한 최신 업데이트 정보를 KDP 데이터 센터로 전송하기 위해서다. 갬고트는 "단순히 소매점에 물건을 전달하고 끝나면, 그런 자료를 얻을 수 없다. 일주일 동안 무엇이 팔리는지 파악할 수 없다. 일주일이 지나면 자료를 확보하기에 너무 늦은 시점이다"고 지적했다.

또 다른 소비 트렌드가 생겨나고 있었다. 캐나다 드라이 진저 에일, A&W 루트 비어 등 전통적인 제품에 대한 수요가 급증했다. KDP의 남부 유통망을 이끌고 있는 홀랜드 루잔 Holand Lujan은 "우리는 베스트셀러 제품은 늘리고, 수요가 적은 상품은 상당히 줄였다"고 말한다. 공장들은 체리세븐업과 다이어트 스쿼트 같은 상품 생산을 대폭 줄였다. 대신 많이 팔리는 제품에 전념함으로써, 영업 관리자들이 더욱 생산적으로 일할 수 있게 됐다. 55개의 개별 품목을 담았던 유보트 카트에 15개 정도밖에 안 되는 품목들이 들어갔다. 덕분에 진열대에 제품을 올리는데 필요한 시간을 단축시켰다.

커피도 같은 패턴을 따랐다. 회사는 마진이 좋은 ‘면도날’ 판매를 위해 ‘면도기’를 원가로 파는 시스템을 그대로 복사했다. 회사는 커피 머신을 원가에 판매하는 대신, 소비자들이 마진이 높은 커피 캡슐을 구매하도록 유인했다. KDP는 연간 약 100억개 이상의 커피 캡슐을 생산한다. 이는 전체 시장의 82%에 해당하는 놀라운 수치다. 회사는 커피를 사서 갈고, 캡슐에 채워 그린 마운틴 Green Mountain과 오리지널 도넛 숍 Original Donut Shop이 운영하는 자체 커피 전문점에 납품하고 있다. 또한 라이선스 계약을 맺은 약 20개의 기업들에도 제공하고 있다. 예를 들어 맥도널드 맥카페 McDonald’s McCafé, 뉴먼즈 오운 Newman’s Own, 그리고 크리스피 크림 Krispy Kreme(스타벅스와 던킨 도너츠를 위한 캡슐도 생산한다) 등이다. 일단 캡슐 사용량이 급증하자, 갬고트는 소매업체들로부터 캡슐 주문을 받기도 전에, 공장의 생산 능력을 최대한으로 높였다. 실제 매출이 발생하기 전에 캡슐 재고가 쌓이는 모습을 지켜봐야 하는 상황이 연출됐다. 하지만 인터넷으로 연결된 커피 머신들은 사람들이 고급 커피를 훨씬 더 많이 마신다는 정보를 전송했다. 아마도 스타벅스에서 3달러짜리 커피를 마시기에 부담스러운 사람들이 70센트짜리 캡술 커피는 먹어도 괜찮다고 생각했기 때문일 것이다.

다시 한번 KDP는 그린 마운틴 같은 주요 제품들의 생산을 크게 늘리고, 틈새 브랜드 생산은 잠정 중단했다. 정점에 도달한 가정용 캡슐 제품이 작년보다 30% 이상 높은 판매량을 기록하고 있었다. 이런 제품이 평균 5% 안팎의 성장세를 보인다는 사실을 고려할 때, 매우 이례적인 수치였다.

오늘날 스스로를 “도전자”로 부르는 큐리그가 직면한 문제가 있다. 그것은 점진적으로 확장하는 두 개의 사업을 어떻게 급성장시킬 수 있느냐 하는 것이다. 지금까지, KDP는 매출 3% 성장으로 조정 이익 15%를 달성하고 있다. 하지만 이러한 큰 규모의 이익 창출은 비용을 낮추고, 합병에 따른 큰 절감 효과에서 기인한다. 비용 절감 노력이 2021년 말까지 진행되는 점을 고려할 때, 갬고트는 훨씬 더 높은 매출 성장을 달성해야 한다. 2000년대 그의 상사 겸 멘토였고, 마스 Mars 의 전 글로벌 책임자 겸 현 KDP 이사인 폴 마이클스 Paul Michaels는 "그가 원하는 매출 성장률은 업계 평균인 연 2%가 아닌, 연 5~6%대"라고 전했다.

음료 사업에서 그런 매출 목표는 매우 높은 기준이다. 팬데믹 속에서 KDP는 신속하게 대응한 덕분에 1% 이상의 시장 점유율을 높였다. 하지만 이 점유율 중 일부를 놓칠 것 같다. 월가는 이미 이런 점을 예상하고 있다. 지난 1년간 이 기업의 주가가 거의 제자리 걸음을 하고 있다는 점이 이를 반증하고 있다.

그러나 앞을 내다보면 갬고트에게 유리하게 작용할 몇 가지 점들이 있다. 우선 2021년초가 되면 KDP는 충분한 채무를 갚게 될 것이다. 이로써 막대한 현금흐름을 활용해 기업 인수합병에 나설 것이다. 갬고트는 과거에 브랜드를 인수 후 성장시키는데 탁월한 능력을 지닌 전문가라는 점을 입증했다. 그리고 그는 그리니즈 Greenies 등의 기업 인수를 통해 마스의 애견식품 프랜차이즈 사업을 경쟁사 랠스턴 퓨리나 Ralston Purina에 필적하는 수준까지 끌어 올렸다. 게다가 버드아이Birds Eye 채소, 에볼 Evol 자연식사, 식물성 단백질 음식 제조사 가딘 Gardein 등 일련의 인수를 통해 건강식 냉동 음식 시장에 빠르게 진입했다. 이는 성장 동력이 필요했던 피너클에 큰 활력을 불어넣는 계기가 됐다

둘째로, 갬고트는 큐리그 커피 머신을 더 많은 가정에 보급하는 것은 커피 캡슐의 소비 신장을 위한 일이라고 인정했다. 그는 더 많은 고객을 모집하기 위해, 커피 머신과 캡슐 가격을 대폭 인하했다. 매출이 일시적인 타격을 받았다. 하지만 이 과정에서 커피 머신을 보유한 미국 내 가정 수가 두 배로 늘어 현재 3,100만 가구가 됐다. 4가구 중 약 1가구가 보유한 셈이다. 아직까지 시장 확대를 위해 충분한 여지가 있는 뜻이기도 하다. 유럽에서는 모든 가정의 50% 이상이 커피 머신을 갖고 있기 때문이다. 아울러 대유행 시기에 고객의 취향 변화는 지속될 가능성이 높다.

셋째, ‘향료 부문’(콜라 종류 이외의 탄산음료)은 이미 전체 탄산음료 시장보다 약간 더 빠른 속도로 성장하고 있다. 오래된 브랜드에 새로운 맛을 추가하면, 재도약할 수 있다. 곧 출시될 두 가지 유망한 제품은 매운 캐나다 드라이 볼드 Canada Dry Bold와 닥터 페퍼 & 크림 소다 Dr Pepper & Cream Soda이다.

네 번째 성장 동력은 ‘연합 브랜드(Allied Brands)’라고 불리는 것이다. 이는 기업가나 개인이 일반적으로 소유한 제품명을 획득하는 방식이다(음료의 전설 랜스 콜린스 Lance Collins가 발명한 스포츠 음료 아드레날린 쇼크, 또는 제이크 ‘보디 바이 제이크’ 스타인펠드 Jake “Body by Jake” Steinfeld의 돈 퀴트! Don’t Quit! 단백질 셰이크 등을 생각하면 된다). 과거 닥터 페퍼 스내플은 이런 브랜드들을 제품으로 만들어 유통하곤 했다. 하지만 그 제품들이 인기를 얻게 됐을 때, 브랜드들에 대한 독점 사용 권리를 확보하지 못한 상태였다. 그러자 코카콜라나 다른 대형 입찰자에게 사용 권리를 넘겨줘야 할 때가 많았다. 다시 한번, 갬고트는 사업 방식의 틀을 깼다. 그는 새로운 음료를 연합 브랜드 형태로 만들겠다고 제안할 것이다. 다만 브랜드 소유자가 KDP에 사전 계약서에서 그 브랜드를 살 수 있는 권한을 인정해줘야만 한다.

그러나 아마도 갬고트가 가장 잘하는 일은 앞으로 닥칠 불확실성을 두려워하기 보다는 포용하고 있다는 점이다. 그는 "경쟁자들은 시장에서 헤매고 있다. 따라서 과거 시장으로 회귀하기를 바란다. 하지만 그런 시장은 돌아오지 않을 것”이라고 강조했다. 기존 패러다임을 뛰어넘는 대담한 행보로 KDP는 음료시장에서 가장 요란스러운 ‘카페인 돌풍’을 일으키고 있다.