재택근무는 팬데믹 상황에서 필수적인 현실이다. 그러나 골드만 삭스부터 구글에 이르기까지 기업들은 우리가 줌 화상회의를 할 때 놓치는 것이 무엇인지 알고 있다. 바로 진정한 혁신을 이끄는 창조적 불꽃이다. BY GEOFF COLVIN

사회적 거리 두기와 원격근무의 시대에, 골드만 삭스의 CEO 데이비드 솔로몬 David Solomon 은 최근 월가 애널리스트들과 가진 어닝 콜에서 놀랍게도 '유대(togetherness)'라는 화두를 던졌다. 그는 "우리 회사는 항상 팀 중심의 견습 문화를 갖고 있었고, 현재는 함께 하고 함께 일하는 혜택을 보고 있다”고 설명했다. 많은 CEO들이 다시 사무실을 열기 위해 서두르지 않는 것 같고, 일부 CEO들은 직원들에게 결코 사무실로 돌아올 필요가 없다고 말했다. 하지만 솔로몬은 가능한 한 빨리 직원들이 사무실로 돌아오기를 원한다는 점을 분명히 했다. 그 자신도 대유행 기간 내내 출근을 멈추지 않았다.

전 세계적으로 (특히 미국에서) 코로나바이러스가 계속 맹위를 떨치고 있음에도, 솔로몬이 직원들을 물리적으로 다시 불러모으고자 하는 욕구는 효율성의 단순한 계산에 뿌리를 두는 것은 아니다. 페이스북과 후지쯔, 네이션와이드, 오티스, 지멘스, 트위터, 그리고 다른 주요 회사들은 앞으로 많은 수의 직원들이 원격근무를 할 수도 있고, 혹은 그렇게 해야 한다고 발표했다. 관리자들은 그 방법이 비용을 절약하고, 생산성을 높일 수 있다고 강조한다. 많은 직원들도 원격근무를 선호한다. 최근 컨설팅 기업 콘 페리 Korn Ferry의 조사에 따르면, 64%의 근로자들이 재택근무를 더 생산적으로 느끼고 있다.

그러나 애플과 아마존, 골드만, 구글 등 반대의견을 가진 유수의 다른 그룹은 분명 무기한 재택근무를 실시하지 않았다. 그들은 직원들이 물리적으로 다시 합치기를 원한다. 상당한 증거가 그들의 입장을 뒷받침한다. 이 증거는 또한 고용주들이 무기한 재택근무를 제안할 때, 그들은 자신들이 인식하는 것보다 더 중요한 문제에 대해 위험한 행동을 하고 있음을 보여준다.

전염병이 닥쳤을 때 직원들에게 회사를 떠나도록 허용하거나 요구하는 것은 분명 옳은 일이었고, 직원들의 건강을 지키는 것이 많은 기업들에 한동안은 응당한 일로 남을 것이다. 실제로 구글은 백신 개발 및 유통 시기를 인정하면서, 최근 자발적 재택근무 정책을 2021년 7월까지 연장했다. 일부 폐쇄는 공중보건을 위해 필수적이다. 하지만 선택권을 가진 고용주들은 재택근무의 비용이 높고, 분명하지 않을 수도 있다는 점을 명심해야 한다.

가장 강력한 페널티는 창의성과 혁신의 손실일지 모른다. 모든 기업은 이런 환경에서 좋은 아이디어를 간절히 원하고 있다. 하지만 직원들에게 불필요하게 떨어져 있으라고 요구하거나, 격려하는 것은 그 아이디들의 발견을 가로 막는 최악의 정책이다.

▲대면의 중요성

지금까지 직장 내 창의성에 대한 가장 두드러진 연구들 중 하나에서 MIT와 노스이스턴 대학, 쾰른 대학, 밤베르크 대학, 그리고 알토 대학의 연구원들은 컴퓨터 과학과 경제학, 심리학, 그리고 다른 분야와 관련된 프로젝트들을 연구하는 여러 팀을 연구했다. 그들의 연구 결과는 2012년 조직 설계 및 엔지니어링 국제 저널에 발표됐다.

피실험자들은 팀들간의 상호작용을 기록하기 위해 ‘사회성 계량기(sociometers)’/*역주: 개인이 대인관계에서 얼마나 가치 있게 환영 받거나 혹은 거부당하는지를 반영하는 자존감 지표/라는 작은 배지를 달았으며, 팀 아이디어의 창의성과 질은 1~5등급으로 동료들에 의해 평가됐다. 그 결과는 한 그룹 내에서 깊은 인간적 관계가 얼마나 창의성을 발휘할 수 있는지를 극명하게 보여줬다. 그룹 멤버들이 대면할수록, 그들이 내놓은 결과는 더욱 창의적이었다. 서로의 눈을 들여다볼수록, 그들은 더욱 창의적이었다. 서로 털어놓고 싶은 마음이 생길수록, 그들은 더욱 창의성을 발휘했다.

서로를 마주하고, 눈을 들여다보고, 마음을 털어놓는 이 모든 행동들이 상호 반영되고 신뢰를 쌓는다. 연구원들은 그룹 내 신뢰를 측정했고, 그것이 전체 과정에 결정적이라는 사실을 발견했다. 그들은 ‘이런 신뢰를 쌓기 위해 대면 소통만 한 것이 없다’는 결론을 내렸다.

상당한 성공을 거둔 반대파 고용주들은 이 모든 점을 수년간 이해해왔다. 예를 들어, 구글이 제공하는 최고 품질의 무료 구내식당 식사는 단지 특전에 그치지 않는다. 무료 식사는 그렇지 않으면 서로 만나기 어려울 수 있는 직원들을 한 자리에 모아, 줄을 서서 기다리며 대화를 나누게 만드는 방법이다. 길고 좁은 구내식당 테이블은 옆이나 건너편에 앉아 모르는 다른 직원들과 대화를 나눌 확률을 높인다. 이런 우연한 상호작용은 성공적인 기술혁신이 종종 발생하는 지점이다. 지메일과 구글 뉴스, 스트리트 뷰는 점심시간에 수다를 떠는 기술자들로부터 탄생했다.

애플의 스티브 잡스는 대면 만남에 집착했다. 그는 자신의 베스트셀러 전기 작가 월터 아이작슨 Walter Isaacson에게 "우리가 살고 있는 네트워크 시대에서는 이메일과 아이챗으로 아이디어를 개발할 수 있다고 생각하기 쉽다"며 "그건 미친 생각이다. 창의성은 자발적인 만남, 즉 자유로운 토론에서 나온다"고 강조했다. 포춘이 과거 잡스에게 아이폰의 탄생에 대해 묻자 그는 초기 아이디어가 업무에 얽매이지 않은 수다에서 나왔다고 설명했다. "당시 우리는 모두 휴대폰을 갖고 있었다. 단지 그것들이 맘에 안 들었을 뿐이다. 사용하기에 너무 끔찍했다." 저자 브라이언 머천트 Brian Merchant도 그의 저서 ‘원 디바이스 The One Device’에서 "모든 사람이 동의하는 아이폰 신화의 한 부분이 바로 이런 잡담"이라고 설명한다.

▲사라진 혁신의 불꽃

그러나 오늘날 기술을 고려할 때, 최적의 상호작용이 실제로 직접 이뤄져야 할까? 과연 줌 화상회의는 거의 효과가 없을까? 그렇지는 않을 것이다. 우리는 인간으로 발전하면서, 다른 사람들의 물리적 존재를 가치 있게 여기게 됐다. 그것은 우리 대부분이 생각하는 것보다 더 심오하다.

우리가 지금 해서는 안 되는 것을 생각해 보자. 바로 악수다. 악수를 하는 구직자는 그렇지 않은 사람보다 평가자로부터 더 높은 평가를 받는다. 심지어 그들의 다른 모든 조건이 똑같을 때에도 말이다. 우리는 악수를 하는 사람이 그렇지 않은 사람보다 더 믿음직스럽고, 유능하다고 판단한다. 악수하는 것은 말 그대로 ‘전기적인 경험(electric experience)’이다. 뇌 영상촬영은 우리가 악수하는 것, 또는 단지 다른 사람들이 악수하는 장면을 보는 것만으로 ‘보상 민감성(reward sensitivity)’—우리가 보상을 받는다는 느낌—과 관련된 뇌의 부분에 활력을 불어넣는다는 점을 보여준다.

우리가 얼굴을 맞대고 대화할 때도 비슷한 신체적 반응이 발생한다. 우리 눈의 동공은 상대방의 동공과 나란히 수축하고 팽창한다. 우리 둘 다 그런 일이 일어나고 있다는 점을 알지 못하지만, 그것은 신뢰를 쌓는다. 우리는 물리적으로 함께 있을 때 무의식적으로 서로의 자세와 몸짓, 목소리 톤을 흉내 낸다. 이것은 신뢰와 공감을 형성한다.

비디오는 훨씬 못 미친다. 화상으로 마주할 때, 자세와 몸짓은 부분적으로 혹은 전혀 보이지 않는다. 사람들은 절대로 서로의 눈을 쳐다보지 않는다. 그들은 화면과 카메라를 동시에 직접 들여다볼 수 없다. 비디오 미팅에서, 당신은 한 사람에서 고개를 돌려 다른 사람을 마주 볼 수 없다. 모든 사람은 카메라를 마주보고 있다. 따라서 자연스러운 대화 반응, 차례대로 이야기하기, 대화 중 개입은 거의 상상할 수 없다.

▲드러나지 않은 비용

’유대’는 우리의 가장 깊은 본성에 있다. 저명한 인지신경과학 학자인 마이클 S. 가자니가 Michael S. Gazzaniga는 "자연의 선택은 우리가 살아남기 위해 무리를 짓도록 했다”고 분석했다. 최근 집에 머물고 있는 그는 다른 사람들과의 함께 하는 물리적 존재감을 잃고 있다고 느낀다(현재 UC 샌타 바버라에 있는 그의 사무실은 폐쇄됐다). 가자니가는 "개인적으로 학계에서 지적인 질문에 계속 흥미를 느끼고, 열정을 쏟는 것이 힘들다는 느낌을 받는다"며 "합리적인 것에 영향을 미치는 것은 인간성이다. 하지만 현재 줌에 매몰돼 있다”고 지적한다.

지난 10년간 팀 성과에 관한 대부분의 흥미로운 작업은 MIT의 알렉스 펜트랜드—앞서 언급한 사회성 계량기 배지를 개발했다—가 실시했다. 그는 수백만 명의 근로자들이 집에 머무르며 상실하는 것이 무엇이냐는 질문에 "연결감과 팀의 일원이라는 느낌, 사람들이 한 곳에서 공유하는 모든 부수적인 대화와 비언어적인 단서들, 그리고 대부분 혁신의 근원이 되는 뜻밖의 발견"이라고 설명한다.

그는 조직과 거기에 속한 사람들에 대해 다음과 같이 전망한다. "완전히 표준화된 업무는 잘 작동한다. 당신은 기존 사회적 유대관계에 의존해 사람들을 잠시 정렬시킬 수 있다. 하지만 그것은 여름이 끝나갈 무렵에는 더 이상 작동하지 않을 것이다."

대규모의 무기한 재택근무 정책을 채택하는 기업들은 분명 약간의 돈을 절약할 것이다(현재는 중요한 고려 사항이다). 그리고 이 정책들은 상당 기간 잘 굴러갈 것이다. 하지만 단점은 천천히 쌓일 뿐이고, 완벽히 평가하기는 어려울 것이다. 이 회사들이 얻는 것은 그들이 잃는 것보다 훨씬 더 쉽게 수량화할 수 있다. 그러나 손익계산서에 반영되는 데는 시간이 걸릴지 모르지만, 그 손실은 훨씬 더 클 수 있다.

■재택근무 동안 창의성을 유지하는 3가지 방법

물리적 존재감은 단연코 창의성과 혁신을 위한 최고의 밑거름이다. 하지만 그것이 불가능할 때도, 팀들은 여전히 성과를 개선할 수 있다.

-디지털 대화를 확대하라

가장 효과적이고 혁신적인 팀원들은 진정으로 새로운 관점과 아이디어를 얻으면서 그들의 전문분야, 산업 또는 지역 밖의 사람들과 지속적으로 소통한다. 그런 다음 그들과 나머지 팀원들은 자신들이 들은 것을 공유한다.

-모든 사람들이 얼마나 이야기하는지 집중하라

대면 만남이든 화상 회의든 가장 효과적인 팀들의 모임에선 아무도 지배를 하지 않는다. 보통은 상호작용을 극대화하고, 최대한 많은 아이디어를 얻는다.

-가능하면 최소한 한번은 직접 대면하라

신뢰받는 관계와 집단 사회규범을 확립할 수 있는 방법이다. 연구 결과에 따르면, 디지털 상호작용이 이런 소통을 강화할 수 있다.