이 차량호출 거인은 상장 이후 실패의 헛바퀴를 돌려왔다. 하지만 이 회사는 코로나 19 위기덕분에 포춘 선정 500대 기업 리스트 입성 시기에 맞춰 환골탈태할 수 있는 기회를 얻었다. By Adam Lashinsky

※포춘 500대 기업 순위: 228위, 매출: 141억 달러, 이익: -85억 달러, 직원 수: 2만 6,900명, 총 주주수익률(2019년 5월~2019년 12월) –33%

우버에 전형적이라는 것은 없었다.

태어날 때부터 ‘독불장군’이었던 우버는 현지 규제당국을 비웃기라도 하듯, 규칙을 어기는 것을 공공연히 비즈니스 모델로 내세웠다. 회사는 본고장인 미국 시장을 포화 상태로 몰아 넣기 훨씬 전에 전 세계로 사업을 확장했다. 우버는 자금을 조달한 것과 같은 빠른 속도로 그 돈을 모두 잃었다. 그래서 이 스타트업은 상장이 되기 전에 CEO와 다수의 경영진, 그리고 이사회 멤버를 모두 바꿨다.

이제 우버는 자격을 갖춘 첫해이자 창업 11년 만에 포춘 선정 500대 기업에 합류했다. 승객들의 이동량을 80%나 감소시킨 세계적인 유행병이 매출에 미친 파괴적인 영향을 고려하면, 우버는 내년에는 순위에서 탈락할 가능성이 높다. 이 또한 분명 전형적인 모습은 아니다.

실제로 이번 위기의 결과로, 우버는 2017년 변덕스러운 최고경영자 트래비스 캘러닉 Travis Kalanick의 축출 당시 보다 더욱 충격적으로 처음부터 다시 시작해야 할 처지에 몰렸다. 올해 초 회사는 차량호출 사업에서 이익을 낼 수 있다는 신호를 보냈다. 물론 다른 곳에서는 이익을 기대하기 어려웠다. 급성장하는 우버 이츠 음식배달 사업은 엄청난 돈을 잡아먹고 있었다. 자율주행차부터 하늘을 나는 택시, 화물운송 서비스까지 우버의 실험은 수억 달러의 손실을 입었다. 2018년 인수한 자전거와 스쿠터 사업도 상황이 안 좋긴 마찬 가지였다.

대유행병은 이 모든 것을 바꿔 놓았다. 갑자기 음식배달이 우버의 단기 구세주가 됐다. 회사는 현명하고 진솔하게 기사들에게 집에 머물라고 촉구하는 등 ‘악동 시절’에는 상상도 할 수 없는 행보를 보였다. 아울러 오랫동안 애증 관계를 유지해온 기사들에게 재정 및 구직 지원을 제공했다. 그리고 승차공유 사업이 날로 위축되는 현실에 직면한 우버는 오랫동안 미뤄왔던 상품과 장소, 인력들의 구조조정을 위해 적극적으로 움직였다.

그러나 생각만 해도 아찔한 잇단 도전들이 여전히 앞에 놓여 있다. 그 중 가장 중요한 것은 핵심 사업이 언제 회복될 것인지에 대한 불확실성이다. 하지만 원치 않았던 코로나 19의 발발 덕분에 우버는 사업에 더 집중하고, 아마도 수익성을 더 높일 가능성이 있다. 대유행병이 아니었더라면, 그렇게 되기는 어려웠을 것이다. 다라 코스로샤히 Dara Khosrowshahi 우버 CEO는 지난 4월 말 샌프란시스코 자택 서재에서 가진 줌 화상 인터뷰에서 "우리가 한 모든 가정을 다시 돌아봐야 한다"며 "어제의 세계에 비해 크게 달라질 3개월 혹은 12개월 후의 세계를 위해, 우리는 확실히 대비하고 있다"고 강조했다.

’우버 월드’는 1년 전만 해도 그다지 장밋빛은 아니었다. 회사는 2010년대에 급속한 성장과 함께 비상장 시장에서 750억 달러를 넘는 가치를 달성한 후, 작년 봄 상장 준비를 마쳤다. 하지만 매출이 2019년 26% 증가한 141억 달러를 기록하는 등 지속적으로 급성장했음에도, 투자자들은 회사의 적자상태에 실망했다(우버는 지난해 85억 달러의 손실을 입었다). 따라서 기업공개는 실패작으로 끝났다. 주가는 예상보다 낮은 42달러(회사 가치를 약 700억 달러로 평가했다)로 시작했고, 그 후 몇 달간 3분의 1 이상 급락했다. 하지만 IPO는 우버가 80억 달러를 조달하는 한 가지 중요한 성과를 달성했다.

우버는 올해 2월말까지 대만과 홍콩에서 펜데믹이 매출에 미치는 영향을 보고, 현금의 가치를 이해하기 시작했다. 회사는 신종 코로나바이러스 문제를 해결하기 위해 아시아에서 워킹그룹을 구성한 뒤, 이를 글로벌 코로나 19 태스크포스로 발전시켰다. 3월 3일에는 본사가 있는 샌프란시스코에서 회사의 글로벌 리더 150명이 참가하는 경영정상회의를 열 예정이었다.

50명 이상으로 구성된 태스크포스는 물론, 토론토에서 우버의 승차공유 사업을 총괄하는 앤드루 맥도널드 Andrew Macdonald(36)는 “고위 경영진이 이 모임을 취소한 것은 건강 전문가들이 출장에 대해 경고했기 때문”이라고 설명한다. 캘러닉 시절을 거쳐 코스로샤히 휘하에서 스타로 떠오른 그는 "하지만 그 문제보다 우리는 리더들이 위기에 적절히 대응할 준비가 돼 있어야 한다고 느꼈다"고 말한다.

우버는 수년 동안 상습적으로 잘못된 행동과 말을 해왔다. 하지만 이번 코로나 19 국면에서, 쏟아지는 비난에 우아하게 대응할 수 있다는 점을 보여줬다. 일례로 회사는 낯선 사람들이 뒷좌석에 함께 갇히는 것을 원치 않을 것을 염두에 두고, 우버풀 UberPool의 승차공유 서비스를 중단했다. 아울러 코로나 19 진단을 받은 기사들에게 단기 재정지원을 하고, 이들이 음식배달로 전환하는 것을 도왔다. 또한 독립 식당들에 배달료 부과를 중단했다. 자체 운송서비스인 우버 프레이트 Uber Freight는 실 경비만 받고 구호물품을 운송하는데 동원했다. 회사는 또한 수백만 회의 무료 탑승권을 의료 종사자들에게 제공했다.

우버는 심지어 고객들이 차량호출을 하지 않도록 촉구하기 위해 다양한 방법을 고안해 냈다. 한때는 무슨 수를 써서라도 승리하는 것으로 유명했던 회사로서, 그리고 2019년 매출 4분의 3 이상을 여객 사업에 의존했던 회사로서는 어울리지 않는 제스처였다. 첫째, 회사는 승객들이 지역 제한을 확실히 이해하도록 하기 위해 자체 앱을 활용했다. 그 후 마케팅 팀은 훌륭한 공익광고 스타일의 TV 광고 캠페인을 제안했고, 그것을 제작하기 위해 유명 대행사 위든+케네디 Wieden+Kennedy를 고용했다. 핵심 문구는 ‘안 타줘서 고마워 (Thank you for not riding)’이다. 코스로샤히는 이 아이디어에 끌린 것은 처음부터가 아니라 "내가 올인해서 집중했던 메시지를 들었을 때”라고 말한다.

이 모든 것의 결과는 약간 놀라웠다. 우버는 코스로샤히의 임기 동안 변화했다는 점을 사람들에게 납득시키기 위해, 피나는 노력을 기울였다. 하지만 글로벌 보건 위기에 대한 우버의 대응은 회사 이미지를 회복하는데 훨씬 큰 역할을 했다. 리프트 최고운영책임자 출신의 벤처 투자자 존 맥닐 Jon McNeill은 "그들이 리프트에 한방을 먹였다고 생각한다"고 평가했다.

코로나 19 위기 이전, 우버는 이미 포트폴리오에 다른 하나의 성공적인 사업을 갖고 있다고 판단했다. 4년 전 시작된 우버 이츠 Uber Eats는 2019년까지 25억 달러 규모로 성장했다. 하지만 14억 달러의 손실을 입었으며, 미국 시장점유율에서 경쟁자인 도어대시 DoorDash와 그럽허브 Grubhub에 뒤졌다. 3월 초 승객들이 우버 호출을 멈추기 시작했을 때, 코스로샤히는 감소한 매출을 상쇄할 이츠의 능력을 말하기 시작했다.

어느 정도는 그렇게 됐다. 지난 4월 우버 이츠의 전 세계 물량은 89% 증가했다(현재 우버가 철수하는 인도는 제외). 하지만 이런 발전은 주의해서 봐야 한다. 사업이 급증하던 분기에도 음식배달은 우버 전체 매출의 23%에 그쳤다. 그나마 2019년 18%에서 상승한 수치다. 그리고 전체 비용에서 우버가 실제 챙기는 ‘거래 수수료(take rate)’는 음식주문 금액의 약 11%로, 승객 사업의 절반 수준이다.

그럼에도 회사는 우버 이츠의 ‘구명줄’에 전력투구하며, 새로운 배달상품 추가에 분주하다. 포춘 이번 호 발행 시점을 기준으로, 다른 뉴스 기사들은 ‘우버가 공개기업 그럽허브를 인수하기 위해 접근했다’고 보도했다. 회사는 한편으로 다른 서비스를 추가해 왔다. 우버는 지난 4월 소매업체 배송 서비스 우버 다이렉트 Uber Direct와 개인 택배 서비스 우버 커넥트 Uber Connect를 발표했다. 코스로샤히는 “3일 안에 물품을 배달하는 서비스는 하지 않을 것 같다"며 "하지만 30분에서 몇 시간 안에 배달이 필요한 것이 있다면, 우리는 그 서비스를 다른 누구보다도 더 잘 제공할 수 있을 것"이라고 말했다.

이런 서비스들은 기시감을 불러 일으키고 있다. 회사가 2018년 우버러시 UberRush라는 비슷한 서비스를 운영했다가, 2018년 결국 중단했던 전력이 있기 때문이다. 프랑스 시민권자이자 회사의 8년 차 베테랑인 피에르 디미트리 고어 코티 Pierre-Dimitri Gore-Coty(35)는 최근 이츠와 다른 배달 사업의 운영 책임자로 선임됐다. 그는 현재 우버의 규모와 과거 상처가 이번에는 성공에 도움이 될 것이라고 말한다. 그는 주 활동무대인 암스테르담에서 가진 인터뷰에서 "규모와 상처 사이에는 미묘하지만 중요한 차이가 있었다. 우리는 실수로부터 배울 것"이라고 강조한다. 고어 코티는 월마트과 아마존, 신생기업 인스타카트 Instacart 등이 경쟁하는 우버의 식료품 배달사업 추진도 총괄한다. 우버는 현재 미국 내 2개 지점은 물론 칠레와 멕시코까지 식료품을 배달하는 코너숍 Cornershop의 지배 지분을 매입하고 있다.

우버는 각 배달 시장에서 치열한 경쟁에 직면해 있으며, 경쟁사들과 마찬가지로 수년간 기사들과 식당들에 타사보다 자사를 선택하도록 인센티브를 지급한 결과 적자를 봐왔다. 그런 점에서, 우버와 경쟁사들 모두 현재 붕괴된 경제의 수혜를 입을 수 있다. RBC의 전자상거래 애널리스트 마크 머해니 Mark Mahaney는 전 세계적으로 심각한 고용 상황과 외식업의 불안정한 상태를 고려하면, "그들이 더 이상 기사나 식당에 보조금을 줄 필요가 없을 것"이라고 설명한다.

미국 경제의 셧다운이 우버 사업에 의미하는 바가 무엇인지 명백해짐에 따라, 투자자들은 지난 3월 우버 주식을 앞다퉈 내다 팔았다. 이에 따라 주가는 14달러 밑으로 급락했다. 하지만 주식은 주로 한 가지 이유로 30달러 이상으로 반등했다. 회사가 IPO와 다른 자금조달을 통해, 폭풍우를 헤쳐 나갈 충분한 현금을 보유하고 있다는 널리 알려진 사실 덕분이었다. 그래도 우물의 바닥은 있는 법이다. 지난 3월 말 우버의 현금 보유액은 90억 달러였다. 하지만 이는 올해 초 110억 달러 이상에서 감소한 것이다. 회사는 최악의 경우 연말까지 현금 규모가 40억 달러로 줄어들 수 있다고 경고했다.

우버는 여객 사업의 빠른 회복을 기대하지 않는다. 대부분의 다른 국가들보다 경기회복 곡선과 동행하는 중국의 행태는 험난한 앞날을 시사한다. 중국에서 나타나는 초기 징후는 통근자들이 대중 교통보다 차량호출을 선호하지만, 차량호출 대신 자차 이용을 선택하는 경향을 보여준다. 코로나 19 발병 전 우버 매출의 15%를 차지했던 공항 운송도 당분간 억제될 전망이다. 바나 레스토랑으로의 이동도 마찬가지다. 승객들이 비용을 분할하는 우버풀 서비스도 대유행병이 완전히 지나가야 회복될 것이다.

회사는 사업 부진을 계기로 비용을 획기적으로 낮출 것이 확실하다. 우버는 5월 초 고객 지원과 모집 부문에서 3,700개의 일자리를 감축했다. 또 신생기업 라임 Lime에 8,500만 달러를 투자하는 대가로, 사실상 자사의 자전거와 스쿠터 사업을 넘겼다(이 사업이 얼마나 엉망이었는지 보여주는 증거가 있다. 우버는 이번 거래로 연간 영업손실을 1억 6,400만 달러나 줄일 것이라고 밝혔다). 회사는 또한 예약을 통해 미미한 몫을 챙기는 8개의 이츠 시장에서도 철수할 계획이다.

이런 감축 조치들은 시작에 불과하다. 우버는 5월 7일 어닝콜을 통해 투자자들에게 10억 달러의 비용을 줄이겠다고 약속했다. 회사는 이번에는 본사 직원들에게 더 많은 감원이 있을 것임을 암시했다. 또한 자율주행차 사업과 우버 프레이트, 하늘을 나는 택시 사업을 구축하려는 엘리베이트 Elevate 조직을 일부 줄이거나 아예 없앨 것이라는 전망이 지배적이다. 투자은행 출신으로 후에 온라인 여행업계의 거인 익스피디아 CEO 시절 잇따라 거래를 성사시킨 바 있는 코스로샤히는 비용 절감에 주저함이 없다.

그는 "끊임없이 사업 포트폴리오를 합리화해야 한다. 현재 우리가 그렇다"고 설명한다. 우버의 최고재무책임자 넬슨 차이 Nelson Chai도 투자자들과의 통화에서 "특히 코로나 19가 일으킨 변화 속에서 그렇게 하지 않는 것은 어리석은 일"이라며 “세계가 변화하고 있는 게 현실이다. 더 이상 성우(聖牛ㆍsacred cows) /*역주: 지나치게 신성시되어 비판·의심이 허용되지 않는 관습·제도/는 없다”고 강조한다.

우버는 또한 코로나 19와는 무관한 실존적 위협에 직면해 있다. 캘리포니아 주는 지난 1월 AB 5라는 법을 제정했다. 특히 우버 같은 회사들의 ‘비정규직 플랫폼 근로자들’을 겨냥한 조치였다. 우버가 기사들을 계약직이 아닌 정식 직원으로 분류하도록 강제하는 게 입법 목표였다. 회사는 기사들이 직원 자격이 없다고 주장하고 있다. 아울러 오는 11월 투표에서 면제 조치를 받도록 주도권을 잡기 위해, 리프트 등과 함께 1억 1,000만 달러를 모금하는 운동에 동참했다.

지난 5월 캘리포니아 주 법무장관은 우버와 리프트를 상대로 소송을 제기했는데, 그는 이 회사들이 기사들에게 유급 병가나 실업 보험 같은 혜택을 박탈하고 있다고 주장했다. 법원이나 투표에서의 패배는 우버에 치명타가 될 전망이다. 회사는 기사들을 직원으로 분류해야 하는 비용을 구체화하지 않았지만, 바클레이즈의 애널리스트 로스 샌들러 Ross Sandler는 “재분류를 통해 연간 5억 달러의 영업손실이 발생할 것”으로 예상하고 있다.

코스로샤히(51)는 우버에 처음 도착했을 때 밀월 기간을 즐겼다. 특히 그의 원만하고 온화한 성격은 캘러닉의 까칠한 태도와 극적으로 대비됐다. 하지만 지난 5월 우버의 IPO 이후 투자자들이 회사의 적자를 우려했을 때, 그는 영웅에서 하루아침에 실패자로 전락했다. 그는 자신이 익스피디아에서 직접 데려온 최고운영책임자를 포함, 수많은 고위 경영진의 이탈을 겪었다. 우버 관측통들 사이에서는 코스로샤히가 단지 숫자에만 매달리는 인물이라는 평이 있었다. 즉, 그가 능력 있는 운영자도 혁신자도 아니라는 비판이었다.

이 위기는 그의 자질을 새로운 관점에서 보게 만들었고, CEO에게는 두 번째 기회를 부여했다. 그는 특히 세상이 무너질 때, 자신감을 고취하는 태도를 취한다. 결국 요즘 같은 시기엔 냉철함과 꼼꼼함이 공격적인 거친 태도보다는 더 유용할 것이다. 두 CEO를 모두 잘 아는 한 은행가는 “트래비스 같았으면 한국산 진단테스트 키트를 손에 넣고, 리프트에 한방을 먹일 방안에 대해 이야기했을 것"이라고 말한다. 이 순간에서 코스로샤히가 다른 누군가를 땅속으로 밀어 넣을 필요는 없다. 그는 단지 우버를 계속 도로 위에서 운행시키기만 하면 된다.

▲우버의 문어발 사업

이 차량호출 거인은 다수의 사업 라인을 보유하고 있다. 하지만 모두가 코로나 19에서 살아남지는 못할 전망이다.

-여객
승차 사업은 '우버'를 전 세계적으로 잘 알려진 동사로 만든 원조 상품이다. 이 사업은 2019년 회사 매출의 대부분인 76%를 차지했다.

-배달
우버 이츠는 지난해 매출의 18%를 차지했다. 식당 음식배달 사업은 아직 수익이 나지 않지만 식당에서의 식사가 감소하면서 현재 수요가 커지고 있다. 우버는 자사 배달망을 활용, 소매업체들의 상품은 물론 개인 및 식료품 업체들을 대신해 포장 상품을 배달할 수 있는 기회를 노리고 있다.

-운송
이제 막 출범한 우버 프레이트는 물류 거인들과 경쟁을 벌이고 있다. 우버의 알고리즘이 라이벌 업체들의 경험을 능가할 수 있다는 자신감에서 나온 승부수다.

-바이크 및 스쿠터
우버는 2018년 스타트업 점프 Jump를 인수했지만, 사실상 지난 5월 다른 신생기업 라임에 사업을 양도했다. 또한 라임에 8,500만 달러를 투자했다.

-자율주행차
우버의 어드밴스드 테크놀로지 그룹은 운전자 없는 차량호출 네트워크를 정착시키겠다고 약속한 바 있다. 하지만 이 사업부는 수억 달러를 까먹었고 치열한 경쟁에도 직면해 있다.

-플라잉 택시
꿈의 비행사업 우버 엘리베이트는 팬데믹으로 인해 살아남기 어려울 전망이다.