이를 경영진을 위한 ‘마시멜로 테스트’ /*역주: 눈앞의 마시멜로를 15분 동안 먹지 않고 참으면 1개를 더 주겠다고 제안하는 내용의 실험/라고 불러보자. 신종 코로나바이러스가 창궐하는 동안, 기업 리더들은 정상적인 운영 재개에 대한 충동을 참고 얼마나 오랫동안 비상 지침에 따라 조직을 운영할 수 있을까? 전 세계적으로 코로나 19 발생 건수는 한풀 꺾였지만(그리고 바이러스의 확산을 완화하기 위한 경제적 고통은 엄청나지만), 기업 활동을 섣불리 재개하는데 따르는 위험은 너무나 크다. 다시 말해, 어느 누구도 대유행병 이후 열린 파티에 일찍 나타나기를 원하지 않고 있다.

그래서 우리는 역사가 제시하는 교훈을 따를 필요가 있다. 1918년 스페인 독감—세계 인구의 약 3분의 1을 감염시켰다—으로 인한 대부분의 사망자는 감염의 ‘2차 파동’에서 발생했다. 제1차 세계대전 중 군대가 이동했기 때문에 국내에서 활동을 봉쇄하며 질병을 완화시키려는 국가들의 노력이 약화된 결과다. 그렇다면 이번에는 어떻게 다시 기업활동을 시작해야 할까? 우리는 포춘 선정 500대 기업 CEO 14명에게 다음 단계에 대한 개인 의견을 공유해 달라고 부탁했다. 그들 모두는 “신중해야 한다”고 입을 모았다. 많은 이들은 펀더멘털에 집중하기 위해 이 순간을 이용하고 있다. 그리고 몇몇은 인류에게 무서운 이 위기에서도 한 줄기 기회를 엿보고 있다. 지금부터 자세한 내용을 소개한다.—Andrew Nusca

짐 해킷 Jim Hackett(포드 CEO)

한번에 한 걸음씩 내딛자

코로나 발발 초창기에 우리는 V자형 반등을 보길 원했다. 그것은 과학적 논쟁의 영역이기 때문에, 우선 우리는 가능한 많은 일자리를 보호하려고 노력했다. 우리는 회사 최고경영진부터 임금삭감 조치를 취했다. 모든 사람들을 다시 일터로 복귀시키기 위한 아이디어였다. 나는 우리가 단계적 접근을 하지 않을까 생각한다. 우리 공장 중 한 곳에는 7,000명의 직원들이 있다. 그들이 어느 날 일시에 모두 복귀해서는 생산성을 기대할 수 없다. 그래서 우리는 그것을 차례차례 실시해야 한다. 경제는 수요의 관점에서 대응할 필요가 있다. 그래서 우리는 정부 관계자들과 이야기를 나누면서 이렇게 말한다. "당신들이 바이러스가 종식될 때쯤 인센티브를 제공할 수 있다면, 그것은 전체 산업에 도움이 될 것이다.” –수지 가리브와의 인터뷰 중에서

소니아 신걸 Sonia Syngal(갭 CEO)

미래를 다시 생각하기 위해 이 순간을 활용하라

코로나 19가 닥쳤을 때, 우리는 온라인 사업에서 의미 있는 가속화 현상을 발견했다. 우리에게 이번 위기의 기회는 옴니채널의 역량을 활용하는 것이다. 매장 관리 팀들이 온라인 수요에 대응하기 위해 재고관리는 물론, 빠르게 고객들에게 개방할 준비를 할 수 있도록 하는 것이다. 한편으로 우리는 건물주들과 활발한 논의를 하고 있다. 공공보건 명령으로 문을 닫은 매장에 대해서는 4월 임대료를 감면해달라는 전략적인 요구였다. 우리는 또한 이번 위기를 직원들의 바람직한 모습에 대해 생각해보는 기회로 삼고 있다. 우리는 매장에 대한 일련의 안전 대책도 발표했다.

이 새로운 세계에서, 모든 사람들은 서로에게 책임이 있고, 우리는 안전한 소매환경을 제공할 책임이 있다. 정부가 할 일은 그것을 지지하고, 가능하게 하는 것이다. 그렇다면 판매 트렌드는 어떨까? 미국인들 옷차림의 캐주얼화와 액티브웨어에 대한 집중은 코로나 19 위기 속에서 가속화했다. 그리고 아이들과 아기들은 어떤 환경에서도 계속 자란다. 내가 마지막으로 확인했을 때, 사람들은 매일 아침 옷을 입었다. 그것은 반드시 필요한 수요다. –필 와바와의 인터뷰 중에서

스티브 몰렌코프 Steve Mollenkopf 퀄컴 CEO, 클리프턴 리프와의 인터뷰 중에서: 우리 조직이 이렇게 빨리 새로운 근무환경에 적응한 건 놀라운 일이다. 경이로운 사실 중 일부는 우리가 그런 일을 할 수 있도록 이미 준비를 했다는 점이다. 우리가 10년 전 거의 모든 사람들에게 원격근무를 시켰다면, 아마도 이 산업은 붕괴했을 것이다.
 

헤이워드 도니건 Heyward Donigan(라이트에이드 CEO)

뉴 노멀을 인정하라

2001년 9월 11일 이후 세상은 결코 정상을 회복하지 못했고, 우리는 이제 ‘올드 노멀’로 돌아가지 않을 것이다. 우리는 현재 공급망을 개편하고 있다. 우리는 더 이상 장갑과 마스크, 손 세정제의 공급이 부족하도록 놔두지 않을 것이다. 우리는 비타민 D와 비타민 C 같은 면역 촉진제를 확보하기 위해, 광범위하고 다양한 공급망을 구축할 계획이다. 우리는 식료품 분야에서도 시장 점유율을 끌어올렸다. 일반적으로 시장 점유율을 올리면, 그것은 유지되기 마련이다. –에마 힌클리프와의 인터뷰 중에서

크리스토퍼 나세타 Christopher Nassetta(힐턴 월드와이드 CEO)

2차 파동을 조심하라

내가 보고 있는 가장 큰 장애물은 옛 일상으로 돌아가려는 우리의 욕망과 바이러스의 지속적인 확산에 대한 걱정 사이의 긴장감이다. 이를 해결하는 최선의 방법은 강력한 진단테스트를 제공하고 봉쇄조치를 강화함으로써, 소비자들에게 안전하게 이동할 수 있다는 확신을 심어주는 것이다. 이번 사태를 계기로 가장 취약한 계층에 대한 이해도가 높아졌기 때문에, 이들을 보호하기 위해 최선을 다해야 한다. –레이 마샤예키와의 인터뷰 중에서

린 굿 Lynn Good(듀크 에너지 CEO)

무엇이 중요한지 기억하라

이번 같은 위기 상황에서 우선순위는 매우 빠르고 분명해진다. 우선, 고객과 직원을 보살펴야 한다. 또, 고객이 필요로 하는 필수 서비스를 제공해야 한다. 그 밖에도 장기적인 시나리오와 결과, 예컨대 재무 실적이나 정책 변화에 대해 생각해야 한다. 우리는 앞으로 장기적인 경제적 영향에 대응할 것이다. 우리는 투자자들에게 확실성을 전달하는 것이 중요하다는 것을 잘 알고 있다. –수지 가리브와의 인터뷰 중에서

마거릿 킨 Margaret Keane(싱크로니 CEO)

돈의 흐름을 좇아라

사람들은 여전히 지출을 하고 있다. 하지만 내가 생각하는 진짜 시험은 ‘얼마나 오랫동안 사람들이 실직 상태에 있을까? 과연 반등 기미가 보이는가?’이다. 또 내가 밤잠을 이루지 못할 정도로 걱정하는 것은 수많은 중소기업들이 문을 닫고 있다는 점이다. 나는 사람들이 다시 일하도록 하기 위해, 우리가 다시 사업을 시작해야 한다고 생각한다. 우리에게 중요한 요소는 사람들이 얼마나 빨리 급여를 받고, 다시 일을 할 수 있느냐가 될 것이다. –수지 가리브와의 인터뷰 중에서

에드 배스천 Ed Bastian(델타 항공 CEO)

난기류에 대비하라

사업이 현재 바닥에서 회복하고 있다. 더 이상 내려갈 곳은 없다. 그것은 좋은 소식이다. 우리는 고객들에게 다시 여행하는 것이 안전하다는 확신을 심어줘야 한다. 우리는 현재 전반적인 고객 경험을 혁신하고 있다. 우선, 최대한 강력하게 사회적 거리두기 조치를 시행하고 있다. 탑승 절차도 전부 바꿨다. 먼저 비행기 앞쪽에 탄 고객들을 지나쳐 탑승하도록 하는 것은 안전하지 않다. 그래서 우리는 현재 뒤쪽에서 탑승하도록 하고 있다.

우리는 탑승 인원도 제한한다. 현재 주 선실은 60%, 일등석은 50% 이하만 채우고 있다. 우리는 위생에도 각별히 신경을 쓰고 있다. 따라서 청결 상태는 매우 훌륭하다. 우리는 앞으로 사업이 어떤 모습을 띨지 재고해볼 기회를 잡았다. 그렇다고 과거의 관행으로 돌아가는 것은 아니다. 우리는 험난한 이번 겨울과 앞으로 2년 정도 직면할 어려움을 극복하기 위해, 현금을 비축하고 있다. 우리는 ‘재정적인 유연성’을 보존하고 상당한 규모의 비상금을 마련함으로써, 이번 역경을 헤쳐나갈 것이다. –수지 가리브와의 인터뷰 중에서

조반니 카포리오 Giovanni Caforio(브리스톨-마이어스 스큅 CEO)

말로만 하지 말고 실천에 옮겨라

정상적인 삶으로의 복귀는 단계적으로 이뤄질 것이다. 우리는 그 과정에서 점차 배워가야 한다. 사회와 경제가 다시 개방되면, 감염자가 늘어날 가능성이 있다. 우리는 우려되는 증상을 보고하는 직원이 있을 때, 질병의 징후와 증상을 식별할 수 있도록 직원들을 교육시켰다. 우리는 감염의심 직원을 상대로 진단 테스트를 할 수 있는 체계를 구축했고, 또한 그가 공장에서 접촉했을지도 모를 사람들을 추적할 능력도 갖추고 있다. 그들과 접촉했을 수 있는 또 다른 직원들에게 경고를 보내기 위한 목적이다. 그 전략은 매우 성공적이었다. 우리는 필수 생산인력인 이 직원들의 안전과 건강을 지킬 수 있었다. —사이 무케르지와의 인터뷰 중에서

케빈 존슨 Kevin Johnson(스타벅스 CEO)

당신이 이제까지 배운 걸 활용하라

우리는 중국에 있는 매장들에서 배운 대로, 지난 2월 말부터 바이러스 확산을 막기 위해 점진적인 조치를 취하기 시작했다. 이제 우리의 미국 사업은 ‘모니터링 및 적응’ 단계로 전환하고 있다. 우리는 안전 수칙과 수정된 체계에 따라 매장을 다시 열고 있다. 우리는 고객에게 ▲서야 할 곳을 안내하고 ▲카페 내 고객 수를 제한하고 ▲매장 직원들에게 보호 장비를 제공하고 ▲예측 가능한 미래를 위해 개선된 위생 절차를 유지하고 ▲고객에 대한 저접촉 채널을 강화하는 등 사회적 거리두기에 앞장 서고 있다.

우리는 매장 출입이 필요 없는 주차장 픽업과 진입로 전달, 개선된 드라이브 스루 경험, 아이폰 시리를 통한 음성 주문 등을 위해 앱을 최적화할 것이다. 앞으로 더욱 현금을 사용하지 않는 고객경험으로 전환할 것이고, 자체 모바일 앱이 결제의 지배적인 형태가 될 것이라고 예상한다. 중국에서의 지속적인 회복에서 입증됐듯, 코로나의 영향은 일시적이라는 게 우리의 생각이다. 우리는 현재 취하고 있는 고강도 조치들이 미국 사업의 상승 모멘텀을 회복하데 도움이 될 것이라고 믿고 있다. —레이철 킹과의 인터뷰 중에서

척 로빈스 Chuck Robbins 시스코 CEO, 클리프턴 리프와의 인터뷰 중에서: 동종업계 CEO들은 “당신이 만약 지난 1월 내게 ‘직원 95%가 재택근무를 하고 있고, 회사도 원래대로 잘 운영되고 있다’고 말했다면 절대 믿지 않았을 것"이라는 식의 발언을 해 왔다. 이제 우리는 무엇이 가능한지 인식하게 됐기 때문에, 그 패러다임의 변화는 앞으로도 지속될 것이다.

미셸 개스 Michelle Gass(콜스 CEO)

젖 먹던 힘까지 최선을 다하라

우리는 고객들이 뉴 노멀에 적응하도록 할 필요가 있다. 우리는 매장들이 문을 닫는 동안에도 그들과 강력한 유대관계를 유지할 수 있었다. 우리는 고객들이 돌아올 준비가 되어 있고, 들떠 있다는 점을 안다. 우리에게 가장 중요한 일은 그들의 복귀를 환영하는 것이다. 안전하고 쾌적한 쇼핑 경험을 만들어 우리가 얼마나 신경을 쓰고 있는지 보여준다면, 시간이 지나면서 사업의 회복을 기대할 수 있다. 하지만 정확히 언제가 될지는 아무도 모른다. 아무도 이런 세계적인 유행병을 겪어보지 않았기 때문이다. 우리 입장에서 그것은 우리의 핵심 강령으로 돌아가는 일이다. 우리는 밀집도가 높은 쇼핑몰에 입점해 있지 않기 때문에, 상대적으로 들고 나기가 쉽다. 우리는 넓은 매장들을 보유하고 있다. 또한 역사적으로 목적의식이 뚜렷한 고객들을 끌어 모았다. 이들은 특정 품목을 위해 매장을 방문한다. 이 모든 것이 우리의 강점으로 작용한다. —필 와바와의 인터뷰 중에서

찰스 샤프 Charles Scharf(웰스 파고 CEO)

너무 앞서가지 마라

경제 재개를 시작하는 것도 중요하지만, 국민 건강을 지키는 방향으로 해야 한다. 우리는 바이러스가 사라지지 않았다는 점을 명심해야 한다. 우리가 목격한 상황의 개선은 그 확산을 통제하기 위해 취한 조치들 덕분이다. 제대로 통제하지 않은 채 이전의 행태로 돌아가면, 2차 유행이 발생할 수 있다. 나는 웰스 파고에서 단계적으로 궁극적인 업무 복귀를 계획하기 시작함에 따라, 더욱 신중한 태도를 취할 것이다. —레이 마샤예키와의 인터뷰 중에서

제프리 제네트 Jeffrey Gennette(메이시스 CEO)

당신의 강점을 활용하라

우리는 2020년과 2021년을 전망하면서 지출을 줄이고 있다. 하지만 우리가 강화할 분야는 디지털이다. 그럼에도 매장들은 여전히 큰 역할이 있다. 우리가 이번 위기에서 회복하면, 사람들은 여전히 매장을 방문하고 싶어할 것이다. 고객들은 더 나은 경험과 더 나은 브랜드를 원한다. 그것은 사업을 디지털화 하는 것만큼 좋은 기회다. 당분간 우리는 규모를 더욱 줄일 것이고, 더 큰 재정 압박을 받을 것이다. 하지만 여전히 앞으로 나아가야 한다.
—필 와바와의 인터뷰 중에서