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[포춘US]미국 500대 기업 | 팬데믹에 최적화 된 아마존
[포춘US]미국 500대 기업 | 팬데믹에 최적화 된 아마존
  • Brian Dumaine 기자
  • 승인 2020.07.02 10:15
  • 댓글 0
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Amazon Was Built for the Pandemic

제프 베이조스 Jeff Bezos 창업자 겸 CEO가 이끄는 이 데이터 기반 거대 기업은 코로나바이러스 위기에 적응하기 위해 발 빠르게 움직였다. 현재 미국 2위 기업인 아마존은 그 어느 때보다 더 강력한 존재로 부상할 것으로 보인다. By Brian Dumaine

※기업 프로파일: 500대 기업 순위 2위, 매출 2,805억 달러, 이익 116억 달러, 직원 수 79만 8,000명, 총주주수익률(2009~2019년 연평균) 30%

만약 당신이 글로벌 위기를 활용할 수 있는 회사를 처음부터 설계하고 있다면, 그 기업의 모습은 아마 아마존과 많이 닮았을 것이다. 이 무시무시한 ‘운영 머신(operating machine)’은 경제계 전반에 걸쳐 두려움과 경외의 대상이 되고 있다. 매출이 2,800억 달러에 달하는 이 기술 거인은 도전을 받았을 때, 가장 민첩한 스타트업의 속도로 반응할 수 있는 능력을 갖추고 있다. 올해 회사의 코로나바이러스 대응만 봐도 알 수 있다. 제프 베이조스 창업자 겸 CEO는 이 전염병과 관련해 지난 4월 말 주주들에게 “우리가 직면한 가장 힘든 시기"라고 밝힌 바 있다.

아마존 경영진은 이 전염병이 역사적으로 파괴적인 사건이 될 수 있다는 점을 일찍부터 인식했다. 일주일에 하루씩 자신의 로켓 회사 블루 오리진 Blue Origin에서 일하던 베이조스는 아마존의 운영에 빠르게 더 관여하게 됐다. 그는 ‘S(시니어)’ 팀과 매일 만났다. 이 최고 경영진 그룹 중 다수는 10년 이상 회사와 함께 해왔다. 아마존은 이미 대규모로 구축한 온라인 소매사업을 거의 하룻밤 사이에 더 크게 늘렸다. 자가격리에 들어간 고객들이 필수품을 구하기 위해 인터넷으로 몰려들면서, 1분기에 급증한 주문을 처리하기 위한 목적이었다. 회사는 대응을 강화하기 위해 17만 5,000명의 직원을 추가로 심사하고, 채용하기 위한 노력에 착수했다.

신속한 대처는 성과를 거뒀다. 아마존은 지난 3월까지 3개월 동안 754억 달러의 매출을 올렸다. 전년 대비 26%나 증가한 수치다. 이 회사의 클라우드 컴퓨팅 사업부인 아마존 웹 서비스 매출은 스트리밍 엔터테인먼트 거대 기업 넷플릭스, 화상회의 센세이션을 일으킨 줌, 직장 내 협업 도구 슬랙 같은 고객사들의 사용량이 크게 증가하면서 분기 사상 처음으로 100억 달러를 넘어섰다. 덕분에 아마존 주가는 5월 초까지 25% 상승했다. 이미 세계 최고부자인 베이조스의 순자산도 1,440억 달러로 급증했다. 몇 달 만에 290억 달러가 불어난 것이다.

아마존에서는 흔히 볼 수 있듯, 특별한 결과에는 어김 없이 논란이 뒤따랐다. 회사는 자사 사이트에서 바가지 가격을 매기기 시작한 수천 명의 얌체 판매업자들에 대응해야 했다. 그 후, 5월 1일에는 일부 아마존 근로자들이 전국적인 ‘병가 파업’에 동참했다. 이들은 회사가 창고시설 내에서 안전주의 조치를 충분히 취하지 않았다고 항의했다.

더욱이 아마존은 회사의 안전관행에 대한 비난을 서슴지 않았던 직원 몇 명을 올 봄 해고했다(회사 측은 각각의 사건에서, 해고는 항의에 대한 보복차원이 아니라 회사정책을 위반했기 때문이라고 해명했다). 1분기 실적을 발표하면서 아마존은 2분기에 일선 근로자들의 급여 인상과 보호 장비, 진단테스트 등 코로나 19 관련 비용에 약 40억 달러 이상을 지출할 것이라고 밝혔다. 이 기간 동안 예상되는 영업이익을 모두 상쇄하고도 남을 금액이다. 하지만 아마존에 있어, 그 비용은 실행에 다시 초점을 맞추기 위해 지불해야 할 작은 금액에 불과하다.

아마존의 빠른 배송에 대한 명성도 위기 기간 동안 약간은 타격을 받았다. 전염병이 발생하기 전, 회사의 프라임 고객들 대부분은 보통 식료품을 주문 당일에 받았다. 하지만 대유행병 이후 생활용품이나 의료용품 같은 필수품 배송에 4일이나 걸렸고, 비필수품은 더 오래 소요됐다. 2017년 홀푸드를 인수한 아마존은 ‘식료품 게임’에서 비교적 신참 경쟁자다. 이에 따라 밀려드는 식품 주문에 적절히 대응하지 못했고, 많은 도시에서는 수요를 처리하기 위한 충분한 배송 서비스를 제공하지 못했다.

이런 실패들에도 불구하고, 월가는 아마존이 그 어느 때보다 크고 강력하게 코로나바이러스 위기에서 부상할 것이라는 공감대를 형성하고 있다. 소비자들이 아마존의 상품과 서비스에 대한 의존도가 더욱 커질 것이라는 이유 때문이다. RBC 캐피털 마켓의 베테랑 기술 산업 애널리스트 마크 머해니 Mark Mahaney는 “어느 기업도 아마존이 할 수 있는 종류의 수요 증가를 감당할 수 없다. 대유행병이 정말로 종식되면, 오프라인 소매경쟁은 약해질 것이다. 아마존은 여기서 승자가 될 것"이라고 분석했다.

항상 그렇듯, 베이조스는 장기 게임을 하고 있다. 그 동안 눈부신 성과를 낸 전략이기도 하다. 올해 아마존은 포춘 선정 500 대기업 명단에서 3계단 뛰어올라 역대 최고 순위인 2위에 올랐다. 2002년 492위로 처음 이름을 올린 이후, 회사 시가총액은 2만 2,000% 이상 증가했다(지난 5월 초 1조 2,000억 달러 선에서 움직였다). 매출은 연평균 28% 성장했다. 그 놀라운 성장궤도의 이면에 있는 공식을 연구하는 것은 아마존이 시간이 갈수록 얼마나 더 강력해질 수 있는지를 이해하는 핵심 요인이다.

마무리 작업: 지난 3월 콜로라도 주 손턴에 소재한 아마존 종합물류센터에서 한 근로자가 외부로 배송되는 제품을 적재하고 있다. 사진=포춘US
마무리 작업: 지난 3월 콜로라도 주 손턴에 소재한 아마존 종합물류센터에서 한 근로자가 외부로 배송되는 제품을 적재하고 있다. 사진=포춘US

베이조스가 1994년 아마존을 설립한 이후, 회사는 근본적으로 데이터 기반의 기업이었다. 다만 소매업을 우연히 하게 된 것이다. 그는 지난 25년간 아마도 세계에서 가장 정교하고 성공적인 데이터 기반 회사를 구축했다. 아마존의 온라인 소매사업은 알고리즘에 의해 운영된다. 이 알고리즘은 초 단위로 소비자의 구매패턴을 빠르게 파악한다. 그런 다음 회사가 방대한 물류창고에 어떤 품목을 재고로 갖추고, 또 어디에 비축할지를, 그리고 그 제품을 가장 빠르게 배송할 방법을 조정한다. 

대유행병이 발발하기 훨씬 전부터, 아마존은 ‘디지털 힘’을 앞세워 점점 더 우리 삶에 파고들고 있었다. 약 1억 5,000만 명의 프라임 회원들—2년도 채 되지 않아 5,000만 명이 증가했다—은 이 거대 전자상거래 기업으로부터 의류와 생필품, 전자제품을 주문하고, 프라임 비디오 영화와 TV 쇼를 시청하고, 아마존의 스트리밍 미디어 채널에서 음악을 듣는다. 아마존 웹사이트를 적극 이용하지 않는 소비자들도 넷플릭스—널리 쓰이고 있는 아마존 웹 서비스 서버로 운영된다—같은 서비스를 이용하며, 디지털 생활의 대부분을 보낸다. 

현재 대유행병은 아무도 상상할 수 없을 정도로 이런 추세를 가속화시켰으며, 아마존 서비스에 대한 미국의 의존도 증가는 고착될 가능성이 높다. 일부 사람들은 심지어 “아마존이 곤경에 처한 지방정부와 주 정부에 물자를 공급하는 데 필수적인 역할을 하는 점을 고려하면, 일종의 ‘기업 적십자사’가 되고 있다”고 주장하기도 했다. 리서치투자회사 루프 벤처스의 진 먼스터 Gene Munster 파트너는 최근 포춘과의 인터뷰에서 "아마존이 아니었다면 미국은 더 궁지에 몰렸을 것이다. 회사는 이제 국가적 자산이 됐다”라고 말했다.

더 많은 확장 기회가 앞에 놓여 있다. 아마존은 38%의 점유율을 앞세워 미국 전자상거래 시장을 장악하고 있는 반면, 코로나 19가 발발하기 전 미국 전체 소매 매출에서 약 5%를 차지하는 데 그쳤다. 총 소매 매출 중 90% 가량은 여전히 오프라인 매장에서 발생하고 있었다. 하지만 과학자들이 효과적인 백신을 발견할 때까지(그것도 최선의 시나리오 하에서), 적어도 몇 달은 걸릴 것이다. 따라서 많은 쇼핑객들이 쇼핑몰과 백화점으로 돌아가는 것을 꺼릴 것이다.

더 많은 사람들이 계속 아마존의 구매 버튼을 누를 것이라는 점을 의미한다. 바이러스가 억제된 후에도 아마존의 식료품 사업이 번창할 것이라는 사실을 쉽게 상상할 수 있다. RBC는 부분적으로 온라인 판매성장에 의해 이 부문은 2023년까지 올해 대비 거의 두 배인 880억 달러의 총 매출을 달성할 것으로 예측하고 있다.

아마존은 또한 새로운 영역으로 확장하기 위해, 바이러스를 활용할 수 있는 기회를 엿보고 있다. 마법의 목소리를 가진 ‘인공지능 요정’ 알렉사는 이제 "알렉사, 내가 바이러스에 감염됐다고 생각되면 어떻게 하지?"나 "알렉사, 내 집 청소와 소독을 위한 팁을 줘" 같은 수만 개의 코로나 19 질문에 대답할 수 있다. 회사는 알렉사가 기침 소리를 인식할 수 있는 기술을 특허까지 냈다. 아마존이 원격의료에 진입하려면 얼마나 걸릴까?(회사는 이미 시애틀 본사 직원들에게 아마존 케어 원격 의료서비스를 제공하고 있다).

동시에, 베이조스는 자율주행 전기차 경쟁에 정면으로 뛰어들었다. 그는 자율주행 승합차와 동네를 종횡무진하는 소형 봇, 목적지까지 윙윙거리며 날아가는 드론이 택배를 배달하는 미래를 구축하기 위해 수십 억 달러를 투자했다. 이 모든 배달 옵션의 한 가지 공통점은 무엇일까? 그들은 코로나바이러스에 감염되지 않는다는 점이다(물론 컴퓨터 바이러스에 감염될 가능성은 있다).

어떻게 아마존이 전염병에 그렇게 빨리 적응했을까? 이 회사의 가장 큰 장점 중 하나는 ‘독립국가연합’처럼 운영된다는 점인데, 각 조직은 ‘지도자’와 ‘시민’들을 거느리고 있다. 회사가 본사를 두고 있는 시애틀에는 모든 사업부 사장들을 위한 중앙 집무실이 없다. 경영진은 도시 곳곳에 흩어져 각자 사업을 운영하고 있다. 물론 베이조스가 ‘연방’의 리더 역할을 하고, 중요한 결정에 대한 그의 말은 최종적이다. 그러나 그의 부하 직원들은 오늘날 기업에서 흔히 볼 수 있는 것보다 더 빨리 움직이고, 결정과 투자를 하고, 새로운 혁신을 추구할 수 있는 더 많은 재량권을 행사한다.

외부에서 보면, 다음과 같은 구조는 재앙의 지름길처럼 보인다. 바로 시애틀 시내에 분산된 별개 건물들에서 운영되는 ‘봉건식 지배구조’다. 하지만 그것은 오직 한 가지 이유 때문에 효과를 발휘한다. 베이조스는 세 가지 기본 원칙을 그의 사업에 주입했다. 모든 의사결정을 뒷받침하는 이 원칙들은 고객 집착, 극단적인 혁신, 그리고 장기 경영이다. 스톡옵션을 받을 수 있는 CEO들은 으레 이런 원칙들의 일부 또는 대부분을 따르겠다고 주장한다. 하지만 대부분은 장기간에 걸쳐 일관성 있게 이런 원칙들을 실행하지 못한다. 베이조스가 이끄는 아마존은 예외다.

베이조스의 비결은 이른바 플라이휠 flywheel로, 깊이 자리 잡은 세 가지 가치를 움직이는 ‘개념 엔진(conceptual engine)’이다. 경영 전문가 짐 콜린스가 대중화한 개념인 플라이휠은 본질적으로 선순환을 비유한 것이다. 아마존 직원들은 경쟁에 집중하기 보다, 일하는 내내 고객의 삶을 향상시키기 위해 노력한다.

한 가지 방법은 비용을 낮추는 것이다. 이를 통해 아마존은 아마존닷컴을 찾는 고객 수를 늘린다. 이는 아마존 플랫폼의 증가하는 트래픽에 진입하려는 더 많은 독립 판매업체들을 끌어들이고, 이것은 아마존의 더 많은 매출로 이어진다. 결국 ‘규모의 경제’를 이끌어 고객들을 위해 가격을 더욱 낮추는 데 도움을 준다. 낮은 가격은 여전히 더 많은 고객을 끌어 모으고 있다. 그리고 플라이휠은 계속 돌고 돈다.

이 거대 기업이 독립국가들의 연합체 형태로 움직일 수 있는 원동력은 모든 아마존 경영진이 가슴으로 알고 있는 이 플라이휠 개념이다. 직원들은 자신들의 역할이 무엇인지 궁금해 할 필요가 없다. 그들이 할 일은 매일 플라이휠을 조금 더 세게 돌리는 것이다.

아마존의 모멘텀을 계속 구축하기 위해, 베이조스는 회사가 혁신을 통해 플라이휠의 각 요소를 지속적으로 새롭게 갱신해야 한다는 점을 이해했다. 이것은 아마존 직원들이 상상력을 발휘해야 한다는 점을 의미했다. 그들은 고객들을 만족시키고, 더 많은 제3자 판매업체들을 끌어들이기 위해 무엇을 할 수 있는지 끊임없이 고민해야 했다. 베이조스는 지난해 "우리는 개척과 발명을 갈망한다"라며 "고객들은 자신이 행복하다고 생각할 때도 항상 불만족스러워하기 때문에 이런 태도는 고객 집착의 원칙과 잘 맞는다. 고객들은 항상 더 나은 방식을 원하지만, 그것이 무엇일지는 모른다. 나는 직원들에게 ‘고객 집착은 그들의 말만 듣는 것이 아니라, 고객을 대신해 무언가를 새롭게 만들어내는 것’이라고 경고한다"라고 밝혔다.

당일 무료 배송, 공짜 비디오 및 오디오 스트리밍, 전자책 킨들, 파이어 TV, 에코 스마트 스피커, 음성인식 인공지능 알렉사를 누릴 수 있는 프라임 멤버십 같은 모든 새로운 혁신은 신규 고객을 유치하고, 기존 고객을 행복하게 하기 위해 고안됐다.

장기 지향적인 계획과 관련, 베이조스는 플라이휠을 구축하고 유지하는 것이 길고 힘든 노력이라는 점을 항상 알고 있었다. 킨들에서부터 AWS, 에코 스마트 스피커에 이르기까지 아마존의 모든 주요 혁신은 완성하는 데 수년이 걸렸다. 아마존은 실패했을 때조차도(시장에 뒤늦게 나온 평범한 파이어 휴대폰의 경우처럼), 계속 혁신을 거듭했다. 베이조스는 실패는 피할 수 없는 일이지만, 결국에는 실패까지도 결실을 맺을 수 있다는 점을 깊이 느꼈다. 예를 들어, 실패한 파이어 휴대폰으로부터 배운 교훈 중 일부는 결국 에코를 탄생시키는 밑거름이 됐다.

아마존은 효율성과 시장지배력을 거침없이 추구하며, 때때로 반경쟁적인 선을 넘었다는 비난을 받아왔다. 실제로 월 스트리트 저널은 지난 4월 말 ‘아마존이 경쟁 제품을 개발한 후 판매업체들의 가격을 후려치기 위해, 자체 플랫폼에서 그들에 대한 내부정보를 활용했다’고 폭로하는 탐사보도를 게재했다. 이에 의회가 베이조스에게 하원 법사위 증언을 요구하게 됐다. 아마존은 위원회와 협력하고 있다고 밝혔지만, 그가 증언에 동의할지는 확실치 않다. 아마존은 저널 기사에 대해 ‘판매업체들의 가격을 깎기 위해 가격 데이터를 이용하는 것은 정책 위반이며, 이에 따라 내부 조사에 착수했다’고 밝혔다.

베이조스는 지난 10년간, 플라이휠 개념을 훨씬 더 높은 차원으로 발전시켰다. 아마존은 이제 빅 데이터와 인공지능, 머신러닝 등을 전례 없는 속도로 사업운영에 적용하고 있다. 회사를 스스로 더 빠르게 돌아가도록 만들기 위한 목적이다. 이 능력은 아마존이 대유행병 사태에 신속하게 대응할 수 있도록 일조했다. 베이조스는 2016년 주주 서한에서 이런 모델이 가진 힘을 설명했다. “머신러닝은 수요 예측, 제품 검색 순위, 거래 추천, 상품 배치, 사기 탐지, 번역 등을 위한 우리의 알고리즘을 이끌고 있다.”

이 새로운 순환을 인공지능 플라이휠이라고 생각하면 된다. 베이조스가 고용한 수만 명의 엔지니어와 데이터 과학자, 프로그래머들은 이 인공지능 플라이휠을 러닝 머신으로 만들었다. 자체 지능을 갖춘 이 사이버 장치는 아마존이 고객들로부터 수집하는 모든 데이터를 세부적으로 분석한다. 그리고 회사가 어떤 품목을 구입할 것인지, 얼마를 지불할 것인지, 그것들을 어디에 보관할 것인지 결정한다.

제프 윌크 Jeff Wilke 아마존 글로벌 소비자 부문 CEO는 다음과 같이 설명한다. “옛날에는 의사결정을 돕기 위해 데이터를 사용했지만, 인간이 여전히 궁극적인 결정을 내렸다. 우리가 현재 기계학습으로 하는 작업의 일부분은 가장 반복적인 지적 과정 중 일부를 취해, 인간의 의사결정을 필요 없도록 만드는 것이다. 기계학습으로 대체할 수 있기 때문에 더 이상 인간이 결정하지 않아도 된다. 이제는 수백만 개 품목에 대해서도 자동으로 구매 주문을 한다.”

경쟁자들에게 더 무서운 사실은 아마존의 알고리즘이 대유행병으로 인한 모든 활동을 통해 더 똑똑해질 수 있다는 점이다. 부채를 지지 않기 위해 예산을 삭감하는 다른 기업들과 달리, 아마존은 위기 상황에 최적화 돼 있다. 회사는 분명 차별화된 모습으로, 고객들에게 더 낮은 가격으로 더 나은 서비스를 제공할 것이다. 그리고 플라이휠은 계속 회전할 것이다.


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