<이 콘텐츠는 FORTUNE KOREA 2020년 6월호에 실린 칼럼입니다.>

▶코로나19 충격에도 조직은 살아남아야 한다. 역경의 시기야말로 진정한 리더가 가치를 발휘할 때다. 그렇다면 현재의 위기를 극복하기 위해 리더는 무엇에 집중해야 할까? / 신제구 서울과학종합대학원 교수◀

[Fortune Korea] 전 세계가 지금껏 경험해보지 못했던 코로나19 쇼크로 몸살을 앓고 있다. 불확실성은 극에 달했고 글로벌 스탠다드는 리더십을 잃었다. 안전한 곳은 위험해졌고 위험했던 곳은 더 위험해졌다. 이 불행의 끝은 누구도 알 수 없다. 이런 급격한 변화에 조직도 무사할 리 없다. 코로나는 생존의 위협 외 경제적 위협마저 동반했다. 심하게 표현하면 코로나로 죽으나 굶어 죽으나 별 차이가 없다고들 말할 정도다.

그럼에도 불구하고 삶은 지속되어야 하듯 조직도 살아남아야 한다. 그 역할을 누군가는 해야 한다. 누가 해야 할까? 또 리더가 그 역할을 해야 말한다면 분노할 리더가 많을 것이다. 그러나 리더 외 대안이 없다. 정부는 국가를 방어하고 리더는 조직을 방어해야 한다. 물론 그렇다고 해서 리더에게 갑자기 큰 권한이 주어지거나 기대 이상의 보상이 제공될 공산은 보장할 수 없다. 그러나 리더에게는 고유의 ‘사명’이 있다. 무늬만 리더가 아닌 진정한 리더의 가치를 지금 보여주어야 한다. 그렇다면 현재의 위기를 극복하려면 리더는 무엇에 집중해야 할까?

현재의 위기극복을 위해 리더는 세 가지 숙제를 풀어야 한다. 먼저 마음의 각오를 단단히하고 구성원들을 안정시켜야 한다. 리더가 먼저 흔들리면 다 죽는다. 그다음으로는 위기극복을 위한 보유 역량 점검과 강화에 혼신을 다해야 한다. 위기는 입이 아니라 힘으로 살아남아야 하기 때문이다. 마지막으로 불확실성이 높아진 만큼 의사결정 하나에도 신중에 신중을 기해야 한다. 기회가 많지 않기 때문이다. 이 세 가지 숙제를 ‘위기극복을 위한 3Up-리더십’이란 이름으로 좀 더 구체적으로 살펴보고자 한다.

첫째, Mind Up. 리더가 먼저 독한 마음으로 중심을 잡아야 한다. 집안에 위기가 닥치면 가장은 강해진다. 목숨을 걸고 가족을 지켜야 하기 때문이다. 그것이 가장의 사명이고 운명이다. 조직도 마찬가지다. 위기가 닥치면 리더가 먼저 강해져야 한다. 조직을 지키고 구성원을 보호해야 하기 때문이다. 그것이 리더의 사명이고 운명이다. 위기 때일수록 리더가 먼저 자신의 정체성을 확고히 해야 한다. 리더가 구성원들의 의지가 되고 롤모델이 되어야 한다. 불안한 구성원들의 심리적 안전감을 먼저 챙겨야 하기 때문이다. 공포에 떠는 리더를 관찰한 구성원들이 할 수 있는 일은 별로 없다. 책임을 회피하거나 도망치는 것뿐이다. 의미 없는 희생을 감행할 바보는 없기 때문이다. 다음으로 리더는 구성원과의 신뢰관계를 재확인하고 강화해야 한다. 만약 리더가 구성원을 의심하고 있다면 이미 구성원은 리더를 먼저 의심하고 있었을지도 모른다. 신뢰는 거래적 조건이 아니라 선험적 약속이다. 신뢰관계가 있다면 굳이 말하지 않아도 불안하더라도 구성원들은 자신의 리더에게 자연스럽게 의지한다. 결국 리더의 마음가짐과 구성원과의 신뢰강화가 리더의 첫 번째 Up이다.

둘째, Skill Up. 조직의 보유 역량에 집중하고 끊임없이 학습하라. 위기는 각오만 한다고 극복되는 것이 아니다. 콩 한 조각도 나눠 먹겠다는 리더는 위험한 리더라고 생각한다. 물론 좋은 의도로 표현한 것이지만 콩이 한 조각만 남을 때까지 조직을 방치하는 리더의 행위라면 범죄에 가까운 것이다. 위기가 닥쳤는데 막연하게 견디고 버티기만 하려는 리더는 곤란하다. 완벽하게 극복하기는 어렵다 할지라도 적어도 위기의 속도를 늦추거나 강도를 완화시킬 수 있는 능력을 리더는 보유하고 있어야 한다. 따라서 위기에는 조직의 보유역량을 가장 먼저 파악하고 점검해야 한다. 적이 쳐들어오면 가장 효과적인 무기를 선택해야 하는데 그 무기를 선택하려면 어떤 무기를 보유하고 있는가를 리더가 먼저 알아야 하기 때문이다. 당연한 대응이다. 다음으로는 그 보유역량을 면밀히 파악한 후에 부족한 역량은 업그레이드(up-skill) 하거나 보완(re-skill)해야 한다. 그것도 신속하게 말이다. 리더는 끊임없이 학습해야 한다. 뒷북만 칠 수 없다. 미래 변화 정보와 지식을 계속해서 수혈을 받아야 한다. ‘학습 민첩성(learning agility)’란 변수가 주목받는 이유다. 마지막으로 리더는 민첩한 학습을 통해 확보한 정보와 지식을 구성원들과 소통하고 공유해야 한다. 혼자 하면 불안하지만 함께 하면 안전하다. 새로운 정보와 지식에 대한 해석의 오류를 최소화할 수 있기 때문에 그만큼 위기대응의 품질을 높일 수 있다.

셋째, Choice Up. 과거의 성공을 잊고 미래를 예측하고 대비하라. 모 TV 드라마에서 조선 말기의 상황을 “어제는 멀고, 오늘은 낯설며, 내일은 두려운 격변의 시간이었다”로 표현한 대사가 나온다. 지금이 바로 그렇다. 과거의 성공 경험은 현재의 위기를 방어해주지 못했고 현재의 위기는 미래를 더욱 두렵게 만들었다. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 이젠 ‘벤치마킹(bench marking)’ 보다 ‘퓨처 마킹(future marking)’에 집중한 의사결정을 해야 한다. 옆을 보지 말고 앞을 봐야 한다. 과거의 성공경험 혹은 남들의 성공모델은 더 이상 의미가 없다. 미래에 집중해야 한다. 미래의 먹거리, 미래의 고객, 미래의 경쟁자, 미래의 내부결속, 미래의 인재를 리더는 고민해야 한다. 그리고 그 고민은 의사결정의 기준이 되고 결과가 되어야 한다. 그러기 위해서는 지나칠 정도로 위기를 예측하고 대비해야 한다. 변화관리 분야 권위자인 짐 콜린스 Jim Collins는 불확실성 높은 상황에서 살아남았던 조직들의 특징 중에 하나가 ‘편집증적 점검(productive paranoia)’이라고 주장했다. 즉 의사결정에 실패하지 않기 위해서는 조직을 위협하는 위기가 무엇인가를 편집증에 가까울 정도로 민감하고 혹독하게 미리 점검하고 대비하는 행동을 습관화하는 것이다. 위기극복을 위한 대응에도 리더의 수준이 있다. ‘하수’는 위기를 감지하지 못하고 ‘선수’는 위기에 적극적으로 대응하며 ‘고수’는 위기를 예측하고 선제적으로 대응한다. 물론 어떤 이들은 지금처럼 위기가 극심한 판국에 현재도 어려운데 어떻게 미래를 예측하고 대비하느냐고 비판할 수도 있다. 그러나 그러한 위기를 회피할 수 없다면 더욱이 습관적으로 예측하고 점검하여 위기의 파장을 최소화하는 방법을 취해야 한다. 대부분 위기는 유사한 이유로 반복되는 경우도 많기 때문이다.

결국 Mind-Up, Skill-Up, Choice-Up 세 가지 숙제는 깊은 인과관계를 갖고 있다는 점에서 한 가지만 잘못해도 위험해질 수 있다. 리더는 이 세 가지 숙제를 지속적으로 인식하고 점검하며 보완해야 한다. 힘들겠지만 그렇게 하지 않으면 더 힘들어지기 때문이다.