피차이는 지난 4년간 구글의 대규모 광고 사업을 운영해왔다. 현재 그는 구글 창업자들로부터 전권을 위임 받아, 지주회사 알파벳과 수십억 달러 규모의 다른 모든 과학 프로젝트들을 총괄하고 있다. 그의 최대 과제는 이 대기업이 ‘성년의 변화’를 잘 헤쳐 나갈 수 있도록 이끄는 것이다. INTERVIEW BY ADAM LASHINSKY

※검색 광고 공룡 구글의 CEO 순다르 피차이 SUNDAR PICHAI(47)는 작년 12월 3일 공동 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린이 일상적인 사업에서 손을 떼겠다는 의사를 밝히면서, 모회사 알파벳의 대표에도 올랐다. 피차이는 승진 후 첫 인터뷰를 진행하기 위해, 캘리포니아 주 마운틴 뷰 본사에서 포춘과 만났다. 광범위한 주제를 다룬 이날 대화에서, 피차이는 자신이 최고 자리까지 오른 과정, 현재 짊어지고 있는 무거운 경영 부담, 더 이상 젊지 않은 큰 몸집의 회사를 운영함으로써 얻을 수 있는 혜택과 압박감 등을 털어놓았다. 인터뷰 내용은 지면 사정과 이해의 명료성을 고려해 편집했다. 

(포춘)공동창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 언제 그 변화에 대해 당신에게 얘기를 해주었나?

(피차이) 오랜 기간에 걸쳐, 일련의 대화를 나누는 과정에서 얘기가 나왔다. 구글은 2018년 설립 20년을 맞았다. 내 생각에 아마도 그들이 장기적인 논의를 시작한 것은 그때가 처음이었다. 특히 구글이 작년 9월 스물 한 살이 됐을 때, 그것은 일종의 이정표였다. 실제로 공동창업자들은 그 점에 대해 나와 이야기를 나눴다. 마치 독립할 준비가 된 아이처럼, 스물 한 살이 되는 회사의 관점에서 논의한 것이다. 그리고 그들은 고문과 창업자로서 (CEO와는) 다른 역할을 하기를 원했다.

알파벳이 설립된 후, 당신은 2015년 구글 CEO에 올랐다. 현재 두 회사를 모두 운영하고 있는데, 그 논리적 근거가 오늘날에도 유효한가? 아직도 알파벳이 필요한가?

나는 분명히 그렇게 생각한다. 구글과 알파벳의 이원 체제 덕분에 단일 경영진이 서로 다른 많은 분야를 확장하고 독단적으로 처리하는 것을 피할 수 있게 됐다. 그리고 우리가 이런 각각의 분야에 어떻게 접근해야 하는 문제는 때때로 정말 다를 수 있다. 그들은 시차가 있는 상이한 사업이다. 알파벳 덕분에 우리가 필요로 하는 다양한 구조의 다른 분야들을 추구할 수 있다. 예컨대 우리가 보유한 매우 성공적인 벤처와 성장 투자 포트폴리오[1]로 인해, 말 그대로 수백 개의 기업과 협력할 수 있다.

그리고 우리는 투자회사의 원칙과 엄격함으로 그들을 관리할 수 있다. 또한 ‘기타 투자’[2]에 대해 우리가 분명한 단계에 있다고 생각한다. 즉 장기적 관점으로 접근하면서도, 투자를 성공으로 이끌 수 있는 원칙과 조화를 이루고 싶다. 알파벳 구조는 이런 것들 중 일부를 독립적인 회사로 설립하고, 외부 투자자들로부터 자금을 조달할 수 있게 해준다. 가령 생명과학 기업 베릴리 Verily[3]를 예로 들면, 우리는 실버레이크와 테마섹 같은 세계적인 투자자들부터 자금을 조달했고, 이사회도 운영하고 있다. 한마디로 베릴리는 제대로 기능하는 회사다.

당신은 투자 원칙을 언급했다. 알파벳에서 구글을 제외한 다른 사업부는 여전히 많은 적자를 보고 있다[4]. 이제 당신이 책임지고 있으니, 더 많은 투자 원칙을 기대해도 될까?

문제는 자신이 창조하고 있는 기업의 가치를 스스로 어떻게 평가하고, 다른 파트너와 다른 이해관계자들은 어떻게 평가하느냐에 달려있다. 그것은 우리가 이미 진행해 온 방향이다. 하지만 앞으로 내가 그 문제에 더 집중하고, 강조하는 상황을 보게 될 것이다[5].

알파벳 산하의 다른 기업들을 위해 외부 투자자를 찾을 것인가?

우리는 ‘기타 투자’ 기업 대부분이 시간이 흐르며 그런 과정을 따를 것이라 기대하고 있다[6].

당신은 엔지니어이지만 컴퓨터 과학자는 아니라는 점이 흥미로웠다. 재료과학을 공부했는데, 왜 기술전문가보단 관리자로서의 커리어를 추구했는가?

나는 오랫동안 엔지니어링 분야에서 일했다. 나는 반도체 엔지니어였다. 초기 작업 중 일부는 지난 1995년 1GB D램 칩을 만드는 일이었다[7]. 하지만 인터넷의 출현이 우리가 하는 모든 일에 지대한 영향을 미칠 것이라는 점을 깨달았다. 나는 그 변화를 목격했고, 인터넷 개발에 더 직접적으로 관여하고 싶었다.

구글의 규모는 당신이 입사했을 때보다 훨씬 더 커졌다. 관리자로서, 당신은 어떻게 이런 성장에 대처하고 있는가?

우선 규모에는 많은 장점이 있다. 그것은 즉각적인 가치가 명확하지 않은 곳에서도 장기적인 관점을 갖고, 지극히 사용자 중심적으로 프로젝트를 추구할 수 있게 해준다. 예를 들어, 우리는 아주 초창기부터 인공지능에 투자하기 시작했다. CEO에 취임했을 때, 내가 추진한 한 가지 큰 변화가 있었다. 상품을 만드는 방식에서, 인공지능을 최우선시하는 변화를 진정성 있게 수용한 것이었다.

우리는 수년 전에 특수 인공지능 목적의 반도체를 만들기 위해, 수천만 달러를 투자해야 했다. 우리가 이 모든 것을 무엇에 사용할 것인지 분명하지 않을 때였다. 하지만 규모는 회사가 그런 추세에 어느 정도 투자할 수 있게 해준다. 물론 규모에 따라, 분명 어려움이 따른다. 특히 적절한 규모로 실행하는 일은 훨씬 더 힘들다.

그러나 회사가 작을 때는, 회사 운명을 좌우할 결정을 더 많이 내린다는 점을 발견할 것이다. 그러면 그들은 규모 면에서 더 보수적이 되는 경향이 있다. 그렇다면 기업이 어떻게 야망을 품고, 위험과 착오를 감수하고, 성공을 포용하면서 실패를 용인할 수 있을까?

‘기타 투자’ 외에, 가장 핵심적인 구글 사업 분야에서 당신의 성과를 보여준 사례가 있는가?

양자 컴퓨팅은 우리가 13년간 노력을 기울여 온 분야이다. 수년 전 다른 회사들에 우리의 클라우드 기술을 제공할 수 있는 기회를 발견했다. 하지만 우리는 그 변화를 계기로 클라우드 분야에서 기업고객을 우선시하는 회사로 탈바꿈할 기회라고 판단했다.

그런 굳은 의지로 여기까지 온 것이다. 그래서 우리는 항상 큰 도박을 한다. 하지만 확실한 성과를 거두기 위해서는 더 열심히 노력해야 한다.

최고경영자의 위치에서도 분명 개인적인 도전이었을 듯하다. 직속 보고는 몇 명한테 받고 있나?

약 16명 정도다.

많은 인원이다.

꽤 많은 수가 맞다. 큰 회사이기 때문이다[8].

2인자인 최고운영책임자(COO)를 둘 생각이 있나?

우리 회사에는 각자 맡은 사업을 운영할 권한을 가진 탁월한 리더들이 있다. 세계 최고 수준의 역량을 가진 리더들도 있다. 나는 그것이 팀 스포츠라고 생각한다. 예를 들어, 구글 픽셀 Google Pixel[9] 스마트폰에서 훌륭한 ‘지원’ 경험을 구축하는 방안을 생각한다면, 우리는 그것을 실현하기 위해 서로 다른 팀들을 규합할 필요가 있다. 우리에게는 능력이 매우 뛰어난 리더들이 있다. 클라우드 사업부를 운영하는 토머스 쿠리안 Thomas Kurian이 대표적이다[10]. 그는 CEO로서 클라우드를 위한 결정을 내릴 수 있다. 그리고 나는 그와 긴밀하게 협력한다.

그래서 당신은 “직속 보고를 받는 경영진 16명과 나 사이에 그 누군가를 두는 게 현재의 우선 순위는 아니다”라고 말했다고 들었는데.

우리는 상당히 효과적인 구조를 갖고 있다.

이제 구글의 유명한 문화에 대해 이야기 해보자. 당신은 지난해 TGIF의 전통을 크게 바꿨다[11]. 그 이유는 무엇인가?

우리는 (금요일 오후에 모든 직원들이 참석하는) TGIF 행사를 계속 열 계획이다. 아울러 끊임없는 변화도 꾀할 것이다. 외부에서 영입된 대부분 직원들은 직급에 관계 없이, 회사 내부의 투명성 수준에 커다란 인상을 받는다. 그것들은 모두 회사의 소중한 전통이다. 직원 10만 명이 넘는 어떤 회사에서 그런 일을 하겠는가?

하지만 그 당시 당신은 TGIF 행사에서 정보가 유출되는 것에 문제가 있었다는 점을 분명히 했다. 그것은 일부 직원들을 더 이상 신뢰할 수 없다는 의미인데.

규모 측면에서 TGIF 행사를 열기가 확실히 더 어려워졌다. 전체적인 맥락에서 공유되지 않는 투명성을 유지하기도 쉽지 않다. 직원이 1,000명일 때는 모든 사람이 결정을 이해하고, 공유할 수 있다. 하지만 직원이 10만 명인 조직에서는 이런 방식의 시도가 (TGIF처럼) 집중화 된 형태로 항상 효과적인 것은 아니다. 따라서 그 점에 있어서는 미묘한 차이가 있다. 이것은 우리가 앞으로 함께 다루고, 발전시키고, 계속 진행할 문제다. 하지만 우리는 하나의

구글 직원들이 너무 많은 권리를 누린다고 생각하나?[12]

전혀 그렇지 않다. 나는 운이 좋다고 생각한다. 직원들이 자신들이 하는 일과 그 일이 미치는 영향에 대해 집중하기 때문이다.

가장 강력한 경쟁자는 누구라고 생각하나?

나는 회사 규모가 커지면 최대 경쟁이 내부에서 발생할 것이라고 항상 걱정해왔다. 즉, 직원들이 잘 하던 일을 그만 두고, 잘못된 업무에 집중하고, 다른 데 정신이 팔리는 상황이다. 경쟁업체에 초점을 맞추면 회사가 스스로 잘 하는 것에 집중하기 보다, 다른 이들이 잘하는 비즈니스의 원칙을 좇고 그것에 따라 움직이게 된다. 

규제 당국이 독점 금지를 이유로 알파벳을 분사하려 할 경우 대책이 있나?

회사 규모가 확대되며, 정밀 조사가 있을 것이라는 점을 깨달았다. 우리는 항상 건설적으로 그 조사에 협조하고, 피드백을 수용하고 있다. 물론 때때로는 동의할 수 없는 분야도 있다. 그러나 우리는 분명 규제 당국의 역할을 이해한다.

구글의 사용자 데이터 보호를 믿지 못하는 회의론자들을 어떻게 설득할 수 있나?

오늘날 우리는 사용자들에게 가장 중요한 서비스를 제공한다. 사용자들은 매일 우리에게 심오한 질문을 하기 위해 구글을 찾는다. 우리는 개인정보 보호를 위해 끊임없이 진화하고, 더 잘하려 노력하고 있다. 우리는 점차 더 적은 데이터로 사용자에게 더 많은 혜택을 제공하기 위해, 인공지능을 활용할 수 있다고 생각한다. 우리는 그 방향으로 연구하고 있다.

당신이 클라우드 컴퓨팅을 강조하는 건 아마존이 경쟁을 벌일 만한 사업을 갖고 있다는 점을 분명히 인정하는 것 같은데.

우리는 태생적으로 클라우드 기업이다. 회사는 각각 10억 명의 사용자들을 보유한 다수의 서비스를 운영하고 있으며, 다른 기업들 못지 않게 오랫동안 클라우드 사업을 해 왔다. 분명 큰 기회지만, 클라우드 사업을 하는 데에는 이유가 있다. 우리가 자체 기술을 평가할 때 정말로 차별화 된 서비스를 제공할 수 있고, 그렇게 할 수 있는 능력에 있어 세계적인 수준이라고 생각하기 때문이다. 우리는 분명히 경쟁자가 있다. 하지만 무언가를 하는 이유는 사용자들에 초점을 맞추기 때문이다. (나침반에 나타나는 북쪽이 아니라) 진짜 북쪽을 찾으려면, 거기서부터 시작해야 한다.

나는 손목에 핏비트를 차고 있다. 당신 손목에는 아무것도 안 보이는데/*역주: 구글은 작년 11월 웨어러블 선두업체 핏비트를 21억 달러에 인수했다/.

우리가 무언가를 끊임없이 시험하고 있기 때문에, 내가 착용하는 제품에 신경을 쓴다. 하지만 어떤 게 출시된 제품인지 전혀 알 수 없다. 다만 우리가 기술을 활용, 수백 만 명의 건강 결과를 개선할 수 있는 가능성에 흥분하고 있다는 점은 분명하다.

마지막 질문이다. 지난 달 연봉이 많이 올랐는데, 당신과 아내는 그 돈으로 무엇을 할지 특별한 계획을 갖고 있나?

이 사회가 내가 오늘날 이 곳까지 오는 데 큰 역할을 했다고 항상 생각해왔다. 나와 아내는 그것에 보답하고 싶다. 나는 항상 내 삶을 열심히 일하고, 영향력을 미치려고 노력하는 단계로 보아왔다. 특히 우리가 상품을 만드는 일의 과정에서 그렇게 노력하고 있다. 하지만 내가 한 발짝 물러서고 싶을 때 내 삶의 또 다른 단면이 있고, 그것은 바로 사회에 보답하는 일이다.

▲행간의 의미: 번호가 붙어 있는 부분은 아래와 같은 내용을 담고 있다.

(1) 알파벳의 투자 방식: 캐피털 G Capital G는 성장 기업들에 투자하는 사내 사모펀드다. 구글 벤처스의 후신인 GV는 그보다 소규모 지분 투자를 한다.

(2) 비핵심 사업: 구글은 알파벳을 설립했을 때, 웨이모 자율주행차와 구글 파이버 브로드밴드 같은 비핵심 기업들을 ‘기타 투자’로 분류했다. 

(3) 건강 분야에 대한 연구개발 투자: 베릴리 생명과학은 구글의 여러 헬스 프로젝트 중 하나로, 건강 관련 분야를 연구하는 자회사다. 이 회사는 당뇨병을 진단하는 스마트 콘택트 렌즈와 로봇 수술 장비 같은 다양한 프로젝트를 진행해왔다.  

(4) 적자행진의 끝은 진정 어디일까? 월가는 알파벳 회사 중 구글을 제외한 다른 회사들이 2019년 40억 달러의 손실을 봤을 것이라 예상하고 있다. 예컨대 웨이모 대표는 최근 알파벳이 자율주행차 프로젝트에만 “수십 억 달러를 투자했다”고 밝혔다.
 
(5) 신임 CEO는 투자에 소극적인가? 올 들어 알파벳 주가는 피차이가 페이지와 브린에 비해 ‘기타 투자’에 덜 얽매일 것이라는 전망에 상승했다. 이번 인터뷰는 이런 논란에 불을 지필 전망이다.

(6) 기대되는 외부 투자: 현재까지 베릴리와 룬 Loon—대형풍선을 이용한 인터넷 프로젝트—두 업체만 외부 투자자들을 유치했다. 하지만 알파벳은 앞으로 신규 자금을 유치할 후보로 총 8곳의 비(非) 투자전문 계열사들을 꼽고 있다.  

(7) 구글 이전의 삶: 피차이는 스탠퍼드대에서 석사학위를 취득한 후, 반도체 제조업체 어플라이드 머티리얼스에서 일했다. 이어 매킨지에서 근무했고, 2004년 구글에 합류하기 전에는 와튼 스쿨에서 MBA를 땄다. 

(8) 증가하는 직원 수

(9) ‘안녕, 구글!’ 인공지능 비서 구글 어시스턴트는 아마존의 알렉사에 맞서기 위한 대응책이다. 이 서비스는 구글 픽셀 스마트폰과 다른 기기에 선탑재 된다. 회사는 현재 사용자가 5억 명이라고 밝혔다.

(10) 막강한 2인자: 오라클 경영진 출신인 쿠리안은 지난해 구글에 합류했다. 그는 마이크로소프트, 아마존과 경쟁하기 위해 광범위한 권한과 자원을 부여 받았다. 

(11) 더 이상 차고 수준이 아니다: 페이지와 브린은 지난 수년간 매주 금요일 오후에 전 직원이 참석하는 모임을 가졌다. 주제에 구애 받지 않고 경영진에게 모든 것을 질문할 수 있는 자리였다. 피차이는 이 모임의 횟수와 자유분방한 분위기를 축소시켰다.  
 
(12) 두부만 17종류: 구글은 무료 통근 교통편과 회사 곳곳에서 제공하는 무료 식사 및 간식, 등 마사지, 드라이 클리닝까지 다양한 직원복지로 유명하다. 또 다른 소중한 특전은 직원들이 원하는 모든 주제에 대해 경영진을 평가할 수 있는 시스템이다.