넬슨 만델라는 “뒤에서 이끌라. 그리고 다른 사람들이 스스로 앞장서고 있다고 믿게 하라”는 유명한 말을 남겼다. 정치적 혼란과 허장성세가 지배한 지난 한 해 동안, 재계에선 꾸준히 성과를 올린 리더십 유형이 귀한 존재였다(스스로를 드러내지 않는 조용한 리더십도 드물었다). 그리고 그 누구도 포춘이 새롭게 1위로 선정한 인물보다 강박에 가까울 만큼 결과 중심에 팀 기반의 리더십을 더 잘 보여주는 사람은 없었다(다음 페이지에서 자세한 내용을 볼 수 있다). 우리는 2019년 리스트를 작성하기 위해, 먼저 결과를 검토했다. 그래서 총 주주수익률부터 자본이익률에 이르는 10가지 재무 요인을 따졌다. 그리고 두각을 드러낸 인물들을 찾아냈다. 불가능한 역경을 딛고, 대담한 목표를 달성한 지도자들은 창의적인 해결책을 찾았다. 이번 기사에서 그들과 그들의 회사가 2019년 어떻게 성공을 거뒀는지 읽어보라. 당신이 현재 직면한 도전에 대처하는 법을 배울 수 있을 것이다.
▲1위 사티아 나델라 SATYA NADELLA(마이크로소프트 CEO)
도전 과제: 최적의 팀 구성하기
지난 2014년 사티아 나델라가 마이크로소프트(MS)를 이끌기 위해 깜짝 발탁됐을 때, 그와 관련 없는 많은 사실들이 분명 눈에 띄었다. 이 소프트웨어 대기업에서 기술 및 총괄 경영진을 거쳐 부상한 컴퓨터 과학자인 나델라는 빌 게이츠처럼 창업자도, 전임자 스티브 발머 Steve Ballmer 같은 거물급 영업지도자도 아니었다. 그는 또 많은 이들이 ‘CEO 수업’을 받는 금융계에서 일한 적도 없었다. 글로벌 무대에서도 그의 위상은 미미했다. 더욱이 1992년 마이크로소프트에 입사한 그는 회사의 침체를 촉발한 치열한 경쟁 문화에 철저히 젖어 있었다.
그러나 오늘날 나델라는 자신이 부족한 이력서의 빈칸을 편하게 받아들인다(wears the gaps in his resume). 마치 회사 유니폼인 청바지와 콤비 상의를 편하게 입는 것처럼 말이다. 그래서 그의 리더십 스타일은 적극적으로 권한을 위임하는 게 특징이다. 특히 그는 경영팀의 뛰어난 임원 3명에게 많은 의지를 한다. 바로 정책 및 법률 문제를 총괄하는 사장 브래드 스미스 Brad Smith, 최고재무책임자(CFO) 에이미 후드 Amy Hood, 최고인사책임자(CPO) 캐슬린 호건 Kathleen Hogan이다. 많은 CEO들이 자신들이 해야 할 업무로 여기는 영역에서, 이들 3인방은 각각 두각을 나타내고 있다. CEO 나델라가 정확히 원하는 상황이다. 그는 “내 스스로에 대해 꽤 자신이 있는 편이다. 그래서 다른 사람이 빛나도록 한다”고 설명한다.
그렇다고 나델라에게 자아가 결여된 것은 아니다. 마이크로소프트가 쌓아 올린 탄탄한 재무 실적은 분명 그가 자랑으로 내세울 만하다. 회사는 2019회계연도에 1,260억 달러의 매출로 390억 달러의 수익을 거뒀고, 지난 3년간 매출은 연평균 11%씩 증가했다. 같은 측정방식을 기준으로, 동기간 수익은 24%씩 급증했다. 이에 따라 마이크로소프트는 전례가 없는 시가총액 1조 달러의 신기원을 세웠다.
나델라는 사이버보안에서 인공지능 및 개인정보의 윤리에 이르는 정책 프로그램을 총괄하는 스미스를 크게 신뢰한다. 과거 회사의 외부 변호사로 활동한 그는 오랫동안 법률 고문을 맡아오고 있다. 마이크로소프트의 ‘순환대사’ 역할을 하고 있는 스미스는 한 때 워싱턴 정가와 유럽연합으로부터 맹비난을 받았던 회사를 가장 사려 깊은 기업으로 자리매김하도록 수완을 발휘했다. 아울러 빅테크 업계에 대한 공세 속에서 피해를 최소화했다. 스미스는 아마 나델라보다 글로벌 무대에서 더 잘 알려져 있을 것이다. 나델라의 생각은 어떨까? “브래드는 내가 CEO에 오르기 훨씬 전에 이미 회사의 고위 간부였다.”
후드는 나델라의 승진 1년 전 CFO에 임명됐다. 그는 “특히 자본배분에 관한 문제에서 그녀가 뛰어난 전략적 역할을 하고 있다”고 평가한다. “마이크로소프트의 성장률을 보면, 우리는 성장에 실패한 힘든 여정을 겪어야 했다. 그리고 대규모 성장에 성공했다. 그것은 신사업들이 성장 사업이 되기 훨씬 전에 ‘산소’를 공급할 때에만 가능하다.” 그 대표 사례가 성공적인 클라우드 사업에 투자하기 위해, 윈도 제품군을 줄이는 것이다.
이 CEO는 호건—나델라가 2015년 승진시키기 전까지 마이크로소프트의 세일즈 컨설턴트로 일했다—에 대해서는, 고위 경영팀의 “양심”이자 회사 문화의 “상시 감사관(constant auditor)”이라고 평한다. ‘모든 것을 아는 기업에서 모든 것을 배우는 기업’으로 성장하도록 나델라가 밀어붙인 마이크로소프트에서는 결코 사소한 업무가 아니다. 호건은 회사 인사방식의 변화를 주도해왔다. 내부 경쟁을 부추긴 1:1 상대평가(forced-curve review) 시스템을 개인의 성과와 협업에 대한 보상으로 바꾼 것이 대표적이다. 그는 “사내문화의 혁신을 일상적인 관행으로 만들기 위해서는 체계적인 작업이 필요하다. 그것은 상당히 정교한 조직의 역량”이라고 설명한다.
최근 마이크로소프트가 국방부로부터 100억 달러 규모의 클라우드 컴퓨팅 계약을 따낸 사례는 이 경영팀의 접근 방식을 잘 보여준다. 회사는 아마존이 선도하는 분야에 막대한 투자를 한 덕분에, 기술적 능력을 갖춘 경쟁자로 부상했다. 대신 상대방을 밟고 일어서는 워싱턴 기득권 세력의 지저분한 이전투구를 지양했다. 그리고 나델라가 정부 군납을 반대하는 직원들의 의견을 경청했기 때문에(하지만 그들의 건의를 수용하지는 않았다), 마이크로소프트는 계약 담당 직원들을 잠시 혼란에 빠트렸을 수 있는 사내 반란에 직면하지 않았다.
나델라는 “훌륭한 경영팀이 있어야 CEO들은 할 일을 할 수 있다. 나는 그런 점에서 축복을 받았다”고 강조한다. —Adam Lashinsky