고전하던 이 메가체인은 지난 2017년 월가를 충격에 빠트렸고, 소매업계의 조롱도 받았다. 수십억 달러를 쏟아 부어 매장을 새 단장한다고 발표했기 때문이다. 이 절박한 마지막 승부수는 극적인 ‘터치다운’으로 이어졌다. 이제 타깃은 더욱 매력적인 쇼핑공간과 한층 개선된 전자 상거래를 앞세워 다시 승자로 등극했다. By Phil Wahba

그 방은 대형 벽장보다 크지 않았다. 타깃 CEO 브라이언 코넬 Brian Cornell과 경영진, 지원 팀이 모두 함께 하기에는 좁은 공간이었다. 부실한 공기 순환은 방을 더욱 답답하게 만들었다. 케이블 TV도 제대로 연결되지 않았다. 방안에 있던 사람들이 월가 호사가들이 타깃 주식에 대해 얼마나 심하게 겁을 먹었는지 시청할 수 없었다는 의미다.

맨해튼 파크 애비뉴에 위치한 이벤트 공간(과거에는 교회였다) 내부의 이 ‘그린룸’은 불편한 순간을 함께 하기엔 불편한 곳이었다. 2017년 2월 28일의 일이었다. 타깃 경영진은 이날 연례 투자자 모임에서, 인사말을 하기 위해 기다리고 있었다. 약 한 시간 전, 회사는 공식 보도자료를 발표했다. 고전하던 이 대형 할인소매업체로서는 생사가 걸린 회생계획이었다.  

타깃은 당시 발표에서 전 세계에 ‘월마트와 아마존을 상대로 가격 경쟁력을 높이기 위해 단기 수익성은 희생할 것’이라고 밝혔다. 우선, 가장 잘 알려진 몇몇 브랜드는 없애고 대체한다. 전자 상거래는 정비하고, 직원 32만 명 상당수의 임금을 인상한다. 특히 신중한 투자자들을 가장 불안하게 한 조치는 매장 수백 곳을 대규모 개보수 하는 것이었다. 총 비용은 3년간 70억 달러가 들 예정이다.

코넬과 그의 경영진은 회사의 심각한 매출 하락을 회복할 수 있는 적절한 계획이라고 확신했다. 그러나 홍보팀이 마침내 CNBC 방송을 스트리밍하기 위해 급히 아이패드를 켰을 때, 다른 사람들은 그 계획에 거의 동의하지 않는다는 점이 명백해졌다. 어리벙벙한 표정의 앵커는 “보도자료에 분명 오타가 있을 것”이라고 추측했다: 도대체 어떤 오프라인 소매업체가 아마존이 지배하는 시대에 매장에 수십 억 달러를 쓴단 말인가? 주가도 시간외 시장에서 빠졌다. 결국 장이 열리고 14%까지 급락했다. 타깃의 수익이 몇 년간 타격을 입을 것이라는 게 투자자들의 결론이었다.

타깃 임직원들이 마침내 답답한 그린룸을 빠져 나와 투자자들을 직접 대면했을 때, 더 이상 반응이 호의적이지 않았다. 코넬은 “그날 아침에 사실상 나는 끝났다”며 “그들이 내게 던진 마지막 질문은 '브라이언, 언제까지 이 자리를 지킬 것 같나요?’였다”라고 회상한다.

투자자들이 회의적일 충분한 이유가 있었다. 타깃은 이미 비틀거리며, 4분기 연속 동일매장 판매 감소를 겪고 있었다. 코넬이 2014년 CEO로 취임하면서 적극 키우겠다고 공언한 전자상거래는 그가 약속했던 성장 속도의 절반에 그쳤다. 인기를 누렸던 매장 내 일부 특가 브랜드들—짝퉁 럭셔리 제품이지만 가성비가 좋아 타깃을 대표하는 트레이드마크 (Tarzhay)가 됐다—도 이제는 진부해져 더 이상 신규 쇼핑객을 끌어들이지 못했다. 애널리스트들은 전통적인 백화점들이 그랬던 것처럼, 이 체인점이 더 이상 명맥을 유지하기 힘든 상황으로 빠져드는 것을 두려워하기 시작했다. 그리고 2016년 연말 휴가 시즌에 월마트가 호황을 누리는 동안, 우울하게도 타깃 매출은 감소하며 이런 우려는 최고조에 달했다.

코넬의 팀이 파악한 바에 따르면, 이런 문제들은 다 같은 이유가 있었다. 일단 타깃 매장 자체가 21세기보다 체인이 설립된 1962년에 더 어울렸다. 많은 매장들이 몇 년간 제대로 유지보수를 못해 허름해 보이기까지 했다. 전자상거래를 제대로 지원할 수 있는 기반시설을 갖춘 매장도 거의 없었다(직원들이 분주하게 진열대에서 상품을 찾는 동안, 온라인 주문을 한 고객들이 계산대에서 시간을 허비하는 일이 일상적인 풍경이었다). 크리스마스 휴가 시즌의 실패는 마지막 결정타였다. 최고 경영진은 강력한 승부수를 띄워, 매장을 손 봐야 한다는 확신을 갖게 됐다. 코넬은 “타깃이 다시 성장하는 문제가 아무리 중요하다고 해도, 그런 역량 중 일부를 갖추기 전에는 그 길을 갈 수 없었다”고 강조한다.

매장 개선이 유통업체의 회생에 결정적일 것이라는 생각은 간단한 상식처럼 들릴 수도 있다. 그러나 그 해 2월 1일, 불안해하던 주주들의 반응은 당시 시장을 지배하던 바람이 반대 방향으로 얼마나 강하게 불고 있었는지를 보여준다. 메이시스나 J.C. 페니 같은 백화점들과 갭, 베드 배스 & 비욘드 Bed Bath & Beyond 같은 전문 체인점들은 매장 수백 개를 집단 폐점했고, 감소하는 오프라인 방문객을 상쇄하기 위해 온라인 성장을 추구했다. 전자상거래 비용이 보통은 수익을 덜 잠식하기 때문에 주주들은 이런 조치를 지지했다.

이와는 대조적으로, 타깃은 소매업체의 근본을 지키는 것, 즉 매장과 상품에 대한 투자를 늘리는 것에서 가능성을 봤다. 회사는 2020년 말까지 매장 1,800개 중 1,000개를 리모델링 할 계획이며, 아울러 도시의 고급 번화가 수십 곳에 소규모 신규 매장을 열고 있다. 쇼핑객들이 감지할 수 있는 변화는 의류의 보다 멋진 진열(선반에 잔뜩 쌓여 있는 셔츠 대신 ‘룩’을 뽐내는 마네킹을 생각하면 된다)과 더 밝고 고급스러운 계산공간(front room) 등이다. 막후에서 전자상거래를 용이하게 하기 위해, 창고 등의 공간(back room)을 정비하는 것도 마찬가지로 중요하다. 타깃이 디지털 판매로 더 많은 매출을 올리는데 도움이 되기 때문이다.

결과는 어땠을까? 주주들을 식겁하게 만든 지 2년 반 만에 타깃은 축하 퍼레이드를 벌일 만한 대단한 실적을 올리고 있다. 회사는 8분기 연속 동일매장 매출 증가를 기록했다. 1분기 총 매출은 174억 달러로 2017년 동기 대비 8.7% 증가했다. 소매업계 기준으로는 경이적인 성장이다. 동일매장 매출 성장률도 메이시스, 콜스, 월마트 등 대부분 경쟁업체들을 앞질렀다. 그리고 70억 달러 투자계획에 따라 영업이익이 처음에는 약간 줄어들었지만, 총이익은 꾸준히 유지되며 최근 다시 증가하기 시작했다.

타깃의 미래에도 마찬가지로 중요한 사실은 제품들이 다시 한번 인기를 누리고 있다는 점이다. 회사가 2016년 이후 출시한 브랜드들 중 2개는 이미 연 매출 10억 달러 이상을 올리고 있다. 아울러 수영복과 장난감, 남성복 등에서도 상당한 시장점유율을 확보했다. 무디스의 찰리 오셰이 Charlie O’Shea 애널리스트는 “이런 모든 모멘텀들은 타깃이 오랫동안 상실한 자부심을 회복했음을 보여준다”며 “코넬과 경영진이 가성비 좋은 회사의 과거 명성을 되찾았다”라고 분석했다.

물론 타깃 경영진은 일찍 축하 샴페인을 터트리는 것이 어떤 의미인지 잘 알고 있다. CEO에 오른 지 1년이 조금 넘은 2015년 9월, 코넬은 미니애폴리스 타깃 센터 경기장에서 열린 전직원 모임에서 기립박수를 받았다. 그는 지난 1년간 회사 주가는 오르고 월마트의 주가는 하락하는 그래프를 보여주는 대형 스크린 아래에 서서, 만족스러운 미소를 짓고 있었다.

외부 인사로는 처음으로 타깃 CEO에 오른 펩시코 베테랑 출신 코넬은 매우 어려운 시기에 회사를 맡았다. 타깃은 당시 대규모 개인정보 유출과 캐나다 사업확장의 참패로 고전하고 있었다. 하지만 그는 초창기에 괄목할 만한 몇 가지 조치를 취한 덕분에 성공을 거뒀다. 먼저, 코넬은 타깃의 연간 40억 달러 규모의 약국 사업을 CVS 헬스에 매각했다. 아울러 회사의 IT 신진대사를 촉진하기 위해 ‘혁신 연구소’를 설립했다. 그리고 새로운 아동복 브랜드 캣 & 잭 Cat & Jack이 젊은 엄마들에게 큰 인기를 끌면서, 빠르게 20억 달러 규모의 사업으로 성장했다.

그러나 이런 성공들은 더 깊은 구조적 문제들을 가려버렸다. 타깃은 소매 가격 전쟁, 특히 의류 부문에서 월마트와 다른 업체들의 공격을 받고 있었다. 회사의 오래된 의류 브랜드 대부분은 고객들이 저렴한 라이벌 제품들을 외면하게 할 만큼 더 이상 매력이 없었다. 타깃은 이른바 ‘문화 전쟁’에서도 우왕좌왕하는 모습을 보였다. 당초 회사는 트랜스젠더 쇼핑객과 직원들이 성정체성에 따라 화장실을 사용할 수 있도록 허용한다고 밝혔다. 하지만 댈러스처럼 비교적 보수적인 시장에서 불매운동이 벌어지며 매출에 타격을 입었다.

막후에서는 더 큰 문제들이 도사리고 있었다. 타깃은 ‘매장 발송’—온라인 주문에 대응하기 위해 매장재고를 활용하는 방식이다—운영을 통해, 전자상거래를 강화하려 했다. 하지만 재고 관리가 엉망이었다. 그래서 최고운영책임자 존 멀리건 John Mulligan은 초기 시험 프로젝트를 중단해야만 했다. 오래 전부터 타깃은 인기 상품의 재고 부족으로 애를 먹었다. 매장에 재고가 없으면, 온라인 주문 상품을 배송하거나 오프라인 고객을 불러 모으기도 어렵다.

이런 부실한 매장재고 관리는 정확히 코넬의 개조계획이 바로 잡으려 했던 문제였다. 그러나 다른 소매업체들과 마찬가지로, 타깃은 투자자들 때문에 딜레마에 직면했다. 월가는 오프라인 소매거인들이 아마존에 대항하기 위해 더 적극적으로 나서기를 원했다. 하지만 막상 이 업체들이 공격적으로 투자를 하면 주식을 내다 팔았다(실제로 월마트가 지난 2015년 대규모 전자상거래 투자와 임금인상 계획을 발표하자마자, 주가는 25년 만에 가장 큰 낙폭을 기록했다).

코넬의 70억 달러 투자 발표가 주가를 떨어트린 건 어찌 보면 당연했다. 확실한 효과를 낙관할 수 없는 상황에서, 투자액이 타깃의 지난 2년간 순이익을 모두 합한 것보다 컸기 때문이다. 코넬이 2015년 9월 행사에서 대형 전광판 아래에 선 이후, 이미 회사 주가는 하락하고 있었다. 2017년 6월 주가가 바닥을 칠 무렵에는, 1년 9개월 만에 3분의 1 이상 추락했다.

코넬은 새 단장한 뉴욕 주 웨스트버리 Westbury의 타깃 매장을 방문하면서, 진행 중인 재설계 계획의 일부를 설명했다. 이 곳은 선반 높이를 낮춰 어수선함을 줄이고, 시야를 개선해 쇼핑객들이 매장 안을 더 쉽게 들여다 볼 수 있게 했다. 신선식품 구역의 목재 ‘재배농 진열대’는 식료품층에 고급스러운 직거래 시장의 분위기를 더한다. 그리고 밝게 빛나는 진열대들은 ‘반짝 할인’ 스낵들에 눈길을 가게 만든다. 이 모든 장치들은 웨스트버리 매장을 쇼핑객들이 가야 하는 곳보다는 가고 싶은 곳으로 만들기 위해 설계됐다. 코넬은 “방문자 수는 타깃의 건강 여부를 판단하는 가장 중요한 척도”라고 강조한다.

오늘날 모든 대형 소매업체들은 매장 내 쇼핑과 온라인 구매가 사업에 서로 도움이 되는 최적의 접점을 찾고 있다. 많은 소매업체에서 디지털 사업은 오프라인 매장 사업을 잠식하기 일쑤다. 특히 이 회사들이 매장 내 경험을 소홀히 할 때 더욱 그렇다. 시장조사업체 칸타의 애널리스트 로라 케네디 Laura Kennedy는 “모든 소매업체들이 기술 회사처럼 행동하려 했다”고 지적하며 “그런 후에 그들은 ‘우리는 소매업체이고, 어떻게 하면 물건을 더 잘 팔 수 있을지 고민해야 한다'고 깨달았다”고 부연한다.

코넬은 이런 정신을 앞세워, 타깃이 핵심 사업과 빨리 성과를 낼 수 있는 이니셔티브에 집중하기를 원했다. 그는 ‘혁신’ 기술을 발굴하는 임무를 띤 사내 기업가 팀을 해체했다. 진열대에서 유통기한이 지나는 동안, 전자기술을 통해 사과 가격을 낮추는 조치가 타깃의 새 틀에는 맞지 않았기 때문이다. 새로 거듭난 타깃은 현란함 대신 본질에 집중했다. 코넬은 “때로는 소리를 낮춰야 한다”며 “대신 고객들이 둘러보고, 탐험하고 싶어했던 소매업체로 되돌아가야 한다”고 강조한다.

그렇게 하려면 칙칙한 매장에 활기를 불어넣어야 했다. 회사는 고객들에게 양해를 구하고 리노베이션의 대부분 과정을 진행했기 때문에, 매장을 완전히 닫을 필요가 없었다. 따라서 현금 흐름의 피해를 줄일 수 있었다. 먼저 어두운 리놀륨 바닥을 걷어내고, 깔끔한 식료품 진열대를 설치했다. 마네킹도 들여왔다. 코넬은 임기 초반 매니저들에게 “백화점 전시 매뉴얼을 참조하고 의류 전시를 위해 마네킹을 활용하라”고 지시했다.

그러나 문제가 있었다. 그는 “마네킹을 어떻게 활용해야 할지 몰랐다”고 회상한다. 할인 소매점에서만 근무한 직원들이 사람을 닮은 이 판매소품의 활용도를 어떻게 최적화할지 자신이 없었던 것이다. 타깃은 수천만 달러를 들여 ‘비주얼 판매전문가(visual merchandisers)’를 다수 고용했다. 무엇보다 마네킹의 영향력을 극대화하기 위한 목적이었다. 그 결과 굿펠로 & 컴퍼니의 남성복 같은 브랜드는 성공을 거뒀다. 옷들을 진열대에 그냥 접어서 산더미처럼 쌓아놓지 않고, 어울리는 다른 아이템들과 짝을 이뤄 맵시 있게 전시한 덕분이었다. 라이벌인 J.C. 페니와 시어스 같은 백화점들이 종종 취하는 방식이다.  

유니버설 스레드 Universal Thread 여성복 라인과 스레드홀드 Threshold(가정용품), 헤이데이 Heyday(전자제품)를 포함한 매장 브랜드들은 타깃의 비밀무기다. 다른 회사가 만든 타깃 독점 제품들과 함께, 이 브랜드들은 매출의 약 30%와 수익의 상당 부분을 창출한다. 애널리스트 오셰이는 “기저귀와 세제 같은 필수용품의 저렴한 가격을 앞세워 매장 주차장을 채울 수도 있다. 하지만 일단 고객들을 매장으로 끌어들이면, 마진이 훨씬 높은 캣 & 잭 제품을 팔 수 있다”라고 설명한다.

코넬의 2017년 계획은 20여 개 브랜드의 출시와 다른 브랜드의 폐기 등을 포함했다. 그가 1년 전 노드스트롬에서 스카우트한 최고판매책임자 마크 트리턴 Mark Tritton은 오랫동안 “강력한 브랜드들이 흥미를 잃은 쇼핑객들을 다시 끌어들이고 젊은 고객들을 유치할 것”이라고 주장해 왔다. 이유가 무엇이든, 타깃은 ‘인구통계학적 경쟁력’을 회복하고 있는 것으로 나타났다. 프로스퍼 인사이트 & 애널리틱스 Prosper Insights & Analytics의 분석에 따르면, 회사의 평균 쇼핑객은 42.5세, 가구소득은 7만 7,610달러로 월마트의 46세, 6만 4,202달러와 비교된다.

타깃은 또한 새 브랜드 출시에 걸리는 시간을 단축시켜, 좀 더 신속하게 다른 소매업체들의 불행을 활용했다. 일례로 회사는 장난감과 스포츠용품 분야에서, 짐보리와 스포츠 오소리티, 토이저러스처럼 파산한 경쟁업체들의 고객을 유치했다. 3년 전, L 브랜즈의 란제리 프랜차이즈 빅토리아 시크릿은 여성 수영복 부문에서 사실상 철수한다고 발표했다.

그러자 타깃은 9개월 만에 자체 수영복 브랜드를 출시했다. 이 소매업체는 현재 자신들이 미국 여성 수영복 1위 판매업체라고 주장한다. 타깃은 또한 아이작 미즈라히 Isaac Mizrahi, 릴리 퓰리처 Lilly Pulitzer, 비니어드 바인스 Vineyard Vines 같은 디자이너들과 단기 컬래버레이션도 적극 추진했다. 이 협업 제품들은 많은 매출을 올리지는 못했지만, 고객들을 매장으로 끌어들였다.

이런 모든 계획을 실행하려면, 직원들에 대한 새로운 수요가 생긴다. 그래서 타깃은 그들의 급여를 인상하면서, 내년 말까지 시간당 최저임금을 15달러까지 인상할 것이라고 약속했다. 전형적인 매장 업무가 얼마나 전문성을 갖추느냐가 중요하기 때문이다. 타깃은 직원들을 ‘일반 매장 근로자(general athlete)’가 아니라, 특히 의류와 미용 제품 같은 특정 상품 카테고리에서 전문지식을 갖추도록 훈련하고 있다. 이런 접근 방식은 전통적인 백화점 모델과 유사하다. 타깃이 원래 미네소타 백화점 체인에 뿌리를 두고 있다는 사실을 고려하면 흥미로운 반전이다. 소매업계 조사업체 글로벌데이터 리테일의 대표 닐 숀더스 Neil Sunders는 “타깃은 현대적 백화점으로 변신했다”라고 설명한다.

타깃은 뒤늦게 자체 전자상거래 플랫폼을 출시했다. 또한 이 분야에서 월마트와 아마존에 크게 뒤처져 있다. 시장조사기관 이마케터에 따르면, 지난해 회사의 디지털 매출은 36% 증가했지만 총 금액은 50억 달러에 불과했다. 미국 내 10대 전자상거래 업체들을 위협할 정도는 아니었다. 타깃은 2017년 두 곳의 택배 스타트업을 인수한 결과, 현재 당일 배송이 가능해졌다. 하지만 거대 기업들과 정면승부를 벌이기 보다, 오프라인 매장과 디지털 쇼핑객들 사이의 긴밀한 조화를 구축하는 것을 목표로 하고 있다.

타깃의 장기 계획은 비용이 많이 드는 유통센터에서 처리하는 주문 수를 최소화하는 것이다. 최고운영책임자 멀리건은 “매장에서 온라인 고객에게 상품을 배송하면, 유통센터를 통하는 것보다 비용을 40% 절약할 수 있다”고 설명한다. 만약 고객이 매장에서 직접 상품을 인수하면, 그 비용을 90%까지 절약할 수 있다. 마진이 낮은 사업에서는 엄청난 절감이다(그 고객이 매장에서 몇 가지 제품을 추가로 구입하면 금상첨화다). 현대화된 재고시설이 정말 중요한 이유다. 타깃의 캠페인은 이런 측면에서도 성과를 거두고 있다. 매장들이 현재 온라인 판매의 80%를 책임지고 있기 때문이다. 더 많은 디지털 매출이 수익으로 이어지고 있다는 의미다.

소매업에 대한 타깃의 모든 접근방식은 도심의 작은 매장들에서 융합된다. 이에 따라2017년 2월만 해도 30개에 불과했던 이런 매장들이 현재 100여 곳으로 늘었다. 그러나 이 소규모 매장들은 기대 이상의 역할을 해내고 있다. 멀리건은 “일반적인 교외 타깃 매장이 일년에 평방 피트당 약 300달러의 매출을 기록하지만, 도시 상점들은 거의 세 배를 올린다”고 설명한다. 더 중요한 점은, 타깃이 이 매장들을 앞세워 월마트가 경쟁하지 않는 시장에 진입하고, 좀 더 부유한 도심 지역에서 전자상거래 유통 거점을 구축할 수 있다는 사실이다. 

도시 매장들의 물류 공급방식은 더욱 복잡하다. 예를 들어, 맨해튼 헤럴드 광장에 있는 타깃 신규 매장은 비교적 적은 양의 여유 재고를 유지하는 대신 하루에 5차례 제품을 공급 받는다. 반면, 교외의 대형 매장은 주 5회 공급 받는다. 그러나 멀리건은 도시 매장들부터 교외 매장들에 이르기까지, ‘적시(just in time)’에 빠르게 제품을 공급하도록 운용하고 있다. 타깃의 전체 체인이 수요에 더 기민하게 대응하기 위한 포석이다.

코넬의 대규모 투자 발표 이후 30개월 만에, 타깃 주가는 2017년 최저치에서 40% 가량 반등했다. 월가는 회사의 2020년 매출 증가율이 강력한 3.4%를 기록하며, 780억 달러를 달성할 것으로 전망한다. 그럼에도 경기둔화의 위협은 이런 반등세를 한 순간에 물거품으로 만들 수 있다. 실제로 다른 유통업체와 마찬가지로, 타깃 주가는 8월 초 트럼프 행정부가 매장 선반을 채우는 중국산 제품 다수에 관세를 부과하면서 급락했다.

많은 업계 전문가들은 타깃이 식료품 부문—경제적 격변기에 상대적으로 안정적이다—에서 매출을 끌어올릴 수 있을 것이라 보고 있다. 식료품은 타깃 총 매출의 20%에 불과하다. 월마트(56%)에 비하면 한참 떨어지는 규모다. 이 부문을 개선하면, 회사 매출을 수십 억 달러 늘릴 수 있다. TABS 애널리틱스의 커트 제타 Kurt Jetta는 “타깃이 완전한 서비스 식료품업체로서 월마트와 경쟁할 수는 없다. 하지만 고객들의 니즈에 맞춘 적절한 식품을 제공하면, 그들은 한번 방문할 때마다 40~50달러를 더 지출할 것”이라고 분석한다. 실제로 150억 달러 규모의 회사 식품사업을 총괄하는 스테퍼니 룬드 퀴스트 Stephanie Lund quist는 “매장에서 식품이나 음료 제품을 구매하는 소비자들은 방문할 때마다 일반 고객보다 두 배나 더 많은 돈을 쓴다”고 설명한다.

타깃은 식품 부문 외에서도 이익의 토대를 다지고 있다. 인터뷰에 응한 임원들은 일부 오래된 브랜드들처럼, 신규 브랜드들도 활기를 잃지 않을까 초조해하는 모습을 보였다. 줄리 구게모스 Julie Guggemos 제품 디자인 및 개발 담당 수석 부사장은 “회사는 퇴보를 방지하기 위해 브랜드를 ‘적절히 관리’하는 팀을 구성하고, 각 팀이 예상한 페이스대로 성장하도록 확실히 하고, 정기적으로 고객 피드백을 수집하고 있다”고 강조했다.

그러나 타깃은 방어에만 그치지 않고, 공격적인 경영에도 나설 계획이다. 코넬은 이 할인체인이 내부 정비를 마친 만큼, 이제는 소매업계의 다른 곳에서 벌어지는 혼란을 활용할 수 있어야 한다고 강조한다. 그는 “주변 경쟁업체들이 점포를 폐쇄하면서 시장점유율을 올릴 기회가 생겼다”며 “승자와 패자는 더 빠른 속도로 서로 멀어지고 있다”고 설명한다. 패자의 고객들은 아마도 타깃 매장에서 큰 환영을 받을 것이다.

▲타깃이 적중시킨 5가지 타깃

타깃의 동일매장 성장률은 최근 콜스와 메이시스, 최강자 월마트 같은 경쟁업체들을 추월했다. 부활에 중요한 영향을 미친 비결을 소개한다. 

-새 단장한 매장: 더 밝은 조명과 더 긴 시야 확보 같은 필수적인 조치에 수십억 달러를 지출한 것을 의미한다. 이 체인점은 마네킹과 다른 장식적 요소에서 더 많은 성과를 얻기 위해 ‘시각 담당 판매 전문가’를 고용하기도 했다. 타깃은 2020년 말까지 1,800개 매장 중 1,000여 개를 리노베이션 할 예정이다.

-온라인 판매 통합: 타깃은 온라인 주문과 드라이브 스루 픽업, 매장 배송을 처리하기 위해 매장들을 새 단장했다. 이 매장들은 회사 전자상거래 매출의 약 80%를 책임지고 있다. 그로 인해 디지털 매출의 수익성은 더 높아질 것이다.

-빨라진 배송: 타깃은 2017년 쉽트 Shipt와 그랜드 정션 Grand Junction을 인수했다. 그 결과 현재 대부분 매장에서 더 신속한 배송이 가능해졌다. CEO 브라이언 코넬은 “이런 능력을 처음부터 구축하려면 몇 년이 걸릴 것”이라고 설명했다.

-젊어진 브랜드: 타깃은 2017년 이후 20개 이상의 새로운 브랜드를 출시했다. 반면 매력을 잃은 오래된 브랜드는 폐기했다. 자체 브랜드들은 종종 더 높은 이익을 올리고 있고, 좀 더 핫한 브랜드들은 젊은 고객들을 끌어들이는 데 도움이 되고 있다.

-기술의 집중과 선택: 혁신 연구소와 함께 진행한 초기 실험은 다소 비현실적이고 그림의 떡에 불과한 아이디어를 제시했다. 반면 코넬이 이끄는 팀은 보다 즉각적인 성과를 거두는 프로젝트에 초점을 맞추고 있다.