이 수제품 소매업체는 전자상거래 거인들 틈바구니에서 살아남기 위해 노력해왔다. 이 회사는 독특한 자체 커뮤니티를 상대로, 어느 정도 기업 면모를 갖춰야 한다고 설득해야 했다.  By Phil Wahba

당신이 엣시닷컴 Etsy.com 검색 창에서 ‘자전거 운동복’이라는 단어를 쳐 넣었을 때, 얻는 결과의 대부분은 실제로 자전거 운동복이다.

그것은 마치 ‘개가 사람을 문다’는 당연한 뉴스처럼 들릴 수 있다. 그러나 얼마 전까지만 해도 이 전자상거래 사이트에서 수제 공예품들을 검색하면, 엉뚱한 결과들이 쏟아졌다. 가령, 작은 자수 자전거 무늬가 들어간 넥타이와 야구 유니폼, 뉴저지 주의 오래 된 자전거 번호판이 검색됐다. 엣시의 마이크 피셔 Mike Fisher 최고기술책임자는 “데스크톱 검색에서 첫 페이지 순위에 따라 매출 비중이 높은 점을 고려하면, 쓸모 없는 결과는 매출 손실을 의미한다”고 지적한다. “매우 빠르게 검색 범위를 좁혀야 한다. 그렇지 않으면 고객을 잃는다.”

검색 결과의 개선은 엣시가 거둔 기술적 성과다. 아울러 재정적으로도 점점 더 좋은 결과를 낳고 있다. 이 사이트에는 보통 6,000만 개의 제품이 매물로 올라온다. 오븐 장갑이나 컵 받침 같은 평범한 물건에서부터, 최근 CEO 조시 실버먼 Josh Silverman이 구매한 스웨터 같은 반려견용 옷 등 특이한 품목까지 다양하다. 2005년 설립된 이 회사는 판매자와 구매자로부터 모두 열광적인 지지를 받았다. ‘상업적 인간’을 강조하는 분위기와 대기업보다는 소상인들에게 집중했기 때문이다. 그러나 엣시는 여기에 만족하지 않고, 괄목할 만한 변화를 꾀하고 있다. 무엇보다 고객들에게 일관되고, 신뢰할 수 있는 경험을 제공하려 한다. 고객들은 보통 대기업에서나 이런 경험을 기대한다.

이런 변화의 상당 부분은 기술 베테랑 실버먼(50)이 수장을 맡은 이후 일어났다. 그는 2017년 5월 경영권을 잡은 이후, 고객 신뢰를 구축하는 가장 기초적인 작업에 착수했다. 바로 검색과 결제, 주문 및 계산, 배송을 개선한 것이다. 엣시는 또 판매자들을 내쫓지 않고, 거래액에서 자신들의 몫을 늘리는 어려운 일을 성공적으로 해냈다. 이에 따라 매출은 2년 만에 65%나 증가, 지난해 6억 400만 달러에 이르렀다. 회사는 또 2년 동안 흑자를 기록했다. 주가는 실버먼 재임 기간에 5배나 급등했고, 엣시의 시가총액은 대형 소매업체 메이시스나 노드스트롬보다 더 높아졌다.

소매업 애널리트스들은 더욱 긍정적으로 보고 있다. 시장조사업체 포레스터 Forrester의 수석 애널리스트 수차리타 코달리 Sucharita Kodali는 “롱 테일 /*역주: 80%의 비주류 상품이나 고객 매출이 상위 20%를 뛰어넘는다는 이론/ 전략에서 매우 훌륭한 제품들이 많다"며, 베스트셀러는 아니지만 꾸준한 판매로 회사 매출에서 큰 부분을 기여하는 제품들을 언급한다. 엣시는 과거만큼 특이한 전자상거래 사이트는 아니다. 물론 작은 욕조 안에 들어 있는 박제 쥐를 여전히 살 수 있다. 하지만 코달리가 언급했듯, 엣시는 더 이상 ‘벼룩 시장’처럼 느껴지지 않는다.

실버먼은 1990년대 각광을 받았던 인터넷 업체 이바이트 Evite를 공동 설립했다. 그는 이 회사를 2001년 꽤 많은 수익을 보고 팔았다. 후에 이베이에서 최고위직을 맡았다. 실버먼은 이베이와 아메리칸 익스프레스에서 ‘회생 예술가’로서 명성을 얻었다. 대머리에 턱수염을 기른 그는 모든 심리치료사가 부러워할 만한 온화한 목소리의 소유자다.

이런 특성은 그의 부임을 둘러싼 논란을 가라 앉히는데 도움이 됐다. 엣시는 열정적인 추종자들이 있었지만, 적자를 보고 있었다. 판매되는 제품의 총액가치인 총 제품판매액(Gross Merchandise SalesㆍGMS)의 성장은 급격히 둔화했다. 이에 따라 행동주의 투자자 블랙 앤드 화이트 캐피털 Black and White Capital은 엣시에 사업을 개편하거나, 회사를 아예 매각하라고 압박했다. 실버먼을 영입한 지 몇 주 만에, 회사는 직원 4분의 1을 해고했다. 당시 임직원들은 실버먼이 엣시를 매각하거나, 대기업처럼 체질을 바꿀 것이라고 생각했다.

이 CEO는 자신의 사명을 “엄격한 사랑을 베푸는 것”이라고 표현한다. 그는 “엣시의 뿌리는 훌륭할 정도로 튼튼하다. 잠시 숨을 돌릴 기회만 있으면 된다”고 말한다. 그는 회사를 옥죄는 주범 중 하나가 과도한 프로젝트라는 사실을 발견했다. 직원 1,000명도 안 되는 회사가 약 800개의 사업 개발 프로그램을 진행하고 있었다. 실버먼 직속 팀은 재빨리 그 중 절반을 폐지했다. 이 중에는 제2의 온라인 시장 개척을 위한 야심 찬 ‘엣시 스튜디오’ 계획도 있었다. 대신 살아 남은 프로젝트에는 ‘앰뷸런스 응급조치’를 취했다. 이 계획을 몇 달이나 몇 년이 아니라 몇 주 안에 실행할 수 있도록, 길을 터주자는 아이디어였다.

이 ‘구급차 아이디어’에는 몇 가지 손쉬운 해결책들이 포함됐다. 많은 쇼핑객들이 엣시에서 신용카드를 사용하는 것을 경계했기 때문에, 회사는 그들을 안심시키는 다음과 같은 메시지를 추가했다: ‘판매자는 결코 당신의 신용카드 정보를 보지 못한다.’ 또 당시 웹사이트의 검색창은 틀리게 입력해도 자동수정이 되지 않았다. 지금은 저절로 수정이 된다. 아울러 회사는 많은 기술 자원을 구글 클라우드로 이전하기 시작했으며, 덕분에 기술팀은 자체 웹사이트에만 집중할 수 있게 됐다. 피셔는 “현재 서버를 관리하는 데이터 센터 직원이 필요 없다. 더 많은 기능을 구축하는 인원이 필요할 뿐”이라고 설명한다.

더 많은 논란을 빚은 조치들이 뒤따랐다. 실버먼은 판매자들에게 엣시 결제 플랫폼을 사용하도록 요구했다. 그렇게 함으로써 회사는 매 거래마다 처리 수수료를 챙길 수 있었다. 다른 결제서비스 업체들에 넘어가는 매출을 되찾는 조치였다. 주문 및 계산 과정을 표준화해 고객 서비스를 개선한다는 의미도 있었다. 엣시는 작년 7월에는 별도 거래당 수수료율을 3.5%에서 5%로 높였다.

일부 판매자들은 그 조치를 ‘현금 강탈’이라 여기고 분노했다. 지난해 소셜 사이트 레딧 Reddit 게시판에는 ‘만약 다른 경쟁업체가 엣시의 시장 점유율을 차지한다면, 나는 바로 옮겨갈 것’이라는 글이 올라왔다. 하지만 그런 불만이 회사 성장을 가로 막지는 못했다. 판매자 수는 오히려 실버먼이 부임한 이후, 180만 명에서 220만 명으로 증가했다. 지난해 39억 달러를 기록한 연간 GMS의 성장률은 다시 20%대로 돌아섰다. 거래액에서 엣시가 거둔 매출 비중도 15.4%로, 2017년보다 2%포인트 가까이 높아졌다.

엣시는 온라인 소매업—다른 무엇보다 낮은 가격이 중요하다—에서, 고객 충성도 제고에 크게 성공했다. 애널리스트들은 중소기업과 수공예품을 강조하는 엣시의 전략이 사업의 효율성을 크게 높이면서도, 공동체 같은 느낌을 준다고 분석한다. 엣시가 이제까지 전자상거래 업계의 800톤 고릴라(아마존)의 도전을 극복해 온 비결이기도 하다. ‘엣시 킬러’를 내세우고 2015년 출범한 아마존 핸드메이드는 판매자나 고객 유치에서 별다른 성과를 거두지 못했다. 제품 종류도 엣시에 비해 크게 떨어진다.

자체 커뮤니티를 통해 수익을 얻는 방법을 알게 된 엣시의 다음 과제는 이 공동체의 규모를 확대하는 것이다. 엣시는 현재 4,100만 명의 활성 구매자—회사는 지난 1년간 최소한 한번 제품을 구매한 사람들로 정의한다—를 보유하고 있다. 하지만 ‘활성 사용자들’의 60%는 1년에 한 번만 쇼핑을 하고, 평균 쇼핑객들의 구매액은 연간 100달러 정도다. 그렇게 많지 않은 금액이다.

회사는 판매자들을 위해 매출 일부를 온라인 툴 개선에 재투자하고 있다. 주문을 추적하고, 결제 과정을 간소화하기 위한 대시보드 dashboard 같은 도구들이다. IT 시장조사업체 가트너의 연구 책임자 오와이즈 카지 Oweise Khazi는 성장을 위해 “엣시가 정말로 판매자들에게 그런 지원을 해야 한다”고 강조한다. 그리고 회사의 가장 중요한 계획 중 일부는 검색 결과와 관련이 있다. 최고기술책임자 피셔는 “검색 결과가 개선되면서 지난해 총 제품판매액도 수 천만 달러나 늘었다”며 “하지만 여전히 더 개선할 여지가 있다”고 설명한다. 엣시의 검색 알고리즘은 오랫동안 주로 저가 제품들을 제시해 왔다. 가격이 싼 품목들이 더 잘 팔리기 때문이다. 하지만 회사 사이트는 이제 검색 순위에서 고가의 양질 상품들에 더 비중을 둘 계획이다. 즉, 엣시 브랜드를 더 고급화하고, 쇼핑객들이 책상 램프를 찾을 때 책상을 사도록 유도하는 방식이다.

검색 방식의 수정은 엣시가 또 다른 골칫거리인 배송 문제를 해결하는 데도 도움을 줄 수 있다. 판매자들은 현재 배송료를 책정할 수 있는 상당한 재량을 갖고 있다. 회사는 이런 점이 구매자들을 내칠 수도 있다고 보고 있다. 현재 전체 상품의 30%는 무료배송이 가능하다. 실버먼은 판매자들이 반발할 우려에도 불구하고, 이 수치를 100%까지 끌어올리려 한다. 엣시는 지난 7월, 35달러 이상의 주문에 대해서는 무료배송 기준을 적용할 계획을 발표했다. 판매자에게 배송료를 포기하라고 요구하는 것은 아니다. 하지만 엣시 알고리즘이 무료배송 기준을 준수하는 제품과 판매자를 우선적으로 제시할 것이다. 사실상 항복을 강요하는 셈이다.

실버먼은 에시에 도입한 모든 엄격한 조치에도 불구하고, 이상주의적인 젊음의 문화는 해치지 않기 위해 신경을 써왔다. 뉴욕 브루클린에 소재한 본사는 자전거 정비소와 지역 음식을 제공하는 카페테리아 같은 편의시설을 갖추고 있다. 회사는 지난 2월에는 배송과 관련된 이산화탄소 배출량을 상쇄할 계획도 발표했다. 한편 필자가 최근 웹사이트를 둘러 본 결과, 베스트셀러 품목에는 성소수자들의 자존감을 지지하는 아동용 목조 무지개(성적 다양성을 상징한다) 퍼즐이 있었다. 아울러 젊은 연인들에게 ‘저녁 데이트’ 아이디어를 제공하는 카드집도 포함돼 있었다.

실버먼은 엣시를 개선하는 모든 작업의 목표는 “좋은 제품을 더 쉽게 찾기 위함”이라고 설명한다. 그는 마지막으로 “사이트에서 고객들을 꾸준히 만족시키는 판매자들을 우대할 계획”이라며 “그러기 위해선 남들보다 확실히 뛰어나야 한다”라고 강조했다.

-수제품 왕국: 엣시는 열정적인 구매자와 판매자들이 형성해놓은 틈새 시장을 파고들었다. 지금은 영역 확장을 꾀하고 있다.

220만 명: 엣시에 등록된 판매자 숫자. 지난 2년간 약 18% 증가했다.

38%: 엣시의 판매고에서 미국 외부 판매자나 구매자가 차지하는 비율(캐나다와 호주, 서유럽이 큰 시장이다).

78억 달러: 7월 중순 기준 엣시의 시가총액. 포춘 500대 기업에 오른 대형 소매업체 메이시스(66억 달러)나 갭(69억 달러)의 시가총액보다 더 많다.