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[포춘500]모든 클릭은 웨이페어로 통한다
[포춘500]모든 클릭은 웨이페어로 통한다
  • JEFFREY O’BRIEN 기자
  • 승인 2019.07.01 16:15
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IT’S ALL CLICKING FOR WAYFAIR

◆기업(웨이페어) 프로파일: 포춘 500대 기업 순위 446위, 매출 68억 달러, 이익 -5억 400만 달러, 직원 수 1만 2,124명, 총 주주수익률(2014~2018년 연평균) 30.5%

포춘 500대 기업에 막 진입한 웨이페어는 원대한 포부를 가진 두 명의 공동창업자와 2,300명의 데이터 전문가들을 보유하고 있다. 매출도 급증하고 있다. 이젠 이익 내는 일만 남았다. By JEFFREY O’BRIEN

지난 1995년 코넬대를 막 졸업한 니라즈 샤 Niraj Shah와 스티브 코닌 Steve Conine은 자신들의 보잘것없는 통장 잔고를 비교해 보기로 했다. 사업에 대해 얘기하는 것을 좋아했던 이 동안의 공학도들은 매우 분석적이었고 결단력과 의지도 충만했다. 하지만 그 외에는 가진 것이 전무했다. 코닌은 샤에게 자신이 몇 천 달러 더 많다고 계속 자랑했다. 그러나 샤는 무관심했다. 코닌은 “당시 샤가 ‘우리는 어차피 성공할 것이기 때문에 지금의 금액 차이는 아무 의미가 없다’고 말했다"고 회상했다.

닷컴 호황 초기에 인터넷 관련 사업 가능성은 무궁무진했다. 샤와 코닌은 돈이 흐르는 곳을 쫓아갔다. 둘은IT 서비스 컨설팅 기업과 모바일 개발 매장을 차렸고, 곧 매각했다. 이들은 2002년 무렵, 첫 회사를 매각한 돈으로 랙스앤드스탠즈닷컴 RacksandStands.com이라는 벤처를 설립했다. 코닌의 집 방 한 칸이 사무실이었다. 이들이 설립한 벤처기업은 오디오 스테레오를 올려 놓을 수 있는 거의 모든 제품들을 판매했다. 이들은 구글의 셀프서비스 광고프로그램 구글 애드워즈 Google AdWords를 통해 ‘양적 마케팅(quantitative marketing)’을 배웠고, 공급 및 유통업자들과도 친분을 쌓았다. 또한 고객들을 직접 응대했고, 고객이 주문한 제품을 시간 내에 받을 수 있도록 만전을 기했으며, 가능한 모든 것들을 측정했다. 샤는 "4개월 후, 우리는 온라인에서 가장 큰 엔터테인먼트 가구 판매처가 됐다"고 말했다. 

이들은 이 모델을 기반으로 저스트사우스웨스트럭스닷컴JustSouthwesternRugs.com., 에브리쿠쿠클록닷컴EveryCuckooClock.com., 올베이커스랙스닷컴AllBakersRacks.com., 홀리데이데커레이션스다이렉트닷컴 HolidayDecorationsDirect.com 등 거의 우스울 정도로 유사한 250개 가량의 특정 전자상거래 사이트들을 제작했다. 코닌은 "시스템과 인프라 구축에 9~10년을 투자했으며 운영의 일관성을 갖추기 전까지 프런트엔드 /*역주: 사용자들의 화면에 보이는 웹 화면/에 대해선 신경을 덜 썼다. 멋진 프런트엔드를 갖춘 이커머스 사이트를 만들긴 쉽다. 그러나 약속했던 경험을 사용자들에게 안정적으로 제공하는 것은 아주 어려운 일"이라고 강조했다.  
 
오늘날 샤와 코닌은 세계 12위 온라인 소매업체 웨이페어의 CEO이자 공동 회장이다. 리서치 업체 디지털 커머스 Digital Commerce 360에 따르면, 웨이페어의 매출은 68억 달러다. 아마존과 월마트에 비하면 훨씬 뒤처지지만, 베스트 바이와 코스트코보단 앞서 있다. 이 기업은 키친 아일랜드, 욕실 화장대, 소형 융단, 2단 침대, 온수 욕조 등의 인테리어 제품들과 다양한 가구를 판매한다. (무게가 160kg 가까운 조립식 소파를 포함한) 거의 모든 제품이 주문 후 보통 며칠 내에 무료 배송된다. 창업자들을 닮은 듯한 이 기업은 거의 무제한의 선택폭을 제공하며, 모든 것들을 측정해보고, 비용을 들여서라도 고객 만족을 위해 헌신한다. 코닌의 방에서 시작된 이 사업 공식 덕분에 회사의 총 순 가치는 40억 달러를 넘는다. 또한 처음으로 포춘 500대 기업에 진입했다. 
 
거의 모든 측면에서 웨이페어는 뛰어난 실적을 보이고 있다. 연 매출은 매년 40% 증가하며 2014년 신규상장 당시에 비해 6배나 상승했으며, 가장 직전 분기엔 19억 달러까지 올랐다. 보스턴, 베를린, 아일랜드 및 다양한 미국 도시에서 근무 중인 직원 수가 1만 2,000명을 훌쩍 넘으며 매주 수십 명의 신규 직원들(Wayfairians)이 합류하고 있다. 전년도 구매 이력이 있는 '활성 고객(active customers)' 역시 1,640만 명으로 연간 거의 40%나 상승했다. 이제 이 기업은 점점 더 누구나 알만한 브랜드가 되고 있다. 내부 조사결과에 따르면, '웨이페어에 대해 들어봤냐?'라는 질문에 “브랜드를 알고 있다”고 대답한 사람들의 비율은 약 90%나 됐다.   
 
그러나 웨이페어에 조금이라도 관심이 있는 이들은 이 회사의 약점도 알고 있을 것이다. 바로 과도한 부채다. 빚이 지나치게 많은 탓에, 일각에서는 웨이페어가 곧 파산할 것이라 믿는다. 상당한 매출 성장에도 불구하고 지난해 5억 달러 이상의 적자를 기록했으며, 2018년 1분기부터 가장 최근 분기 사이 손실액은 거의 두 배 늘었다. 유명 공매도 투자기관 시트론 리서치 Citron Research의 앤드루 레프트 Andrew Left는 웨이페어의 최대 약점을 “아마존을 적으로 둔 것”이라 지적한다. 두 명의 학자가 발표한 후 널리 인용되는 한 논문은 ‘회사가 인프라, 광고, 유럽시장 확대를 위해 단행하고 있는 막대한 투자가 지속 불가능하다’고 주장한다. 회의론자들은 “웨이페어가 수익을 낼 방법은 없다. 오히려 매출 성장이 '아마존에게 인수되는' 최상의 시나리오를 가로막을 뿐”이라고 주장한다. 

웨이페어 공동창업자 스티브 코닌(왼쪽)과 니라즈 샤. 사진=포춘US

한편 회사 주가는 변동성이 크긴 하지만, 비교적 회복력이 있는 것으로 나타났다. S3 애널리틱스 Analytics 의 2월 보고서에 따르면, 주가 변동성이 너무 커 웨이페어 주식을 공매도한 투자자들은 지난 한 해 동안 총 10억 7,000만 달러의 막대한 손실을 봤다. 올해 들어서는 1분기 실적 발표 이후 주가가 급락했고, 미중 무역전쟁 관세가 유발한 시장 투매에 휩쓸렸다. 하지만 연초부터 이 기사를 작성한 현재 시점까지 주가는 50% 이상 급등했다. 기관투자자들이 샤와 코닌을 신뢰한 것도 한 몫 했다. 피델리티와 야누스, JP모건, 뱅가드, 블랙록을 포함한 웨이페어의 10대 주주들은 회사 발행주식의 약 70%인 4,200만 주를 보유하고 있다. 전문투자자들은 적어도 당분간은, 웨이페어의 비전을 사서 계속 보유하고 있다는 말이다.  
 
그러나 포춘 500대 기업에 새로 진입한 기업에는 두 종류가 있다. 첫 번째는 1995년 포춘 500대 기업에 진입했으나, 몇 년 후 사라져버린 페이리스 캐시웨이즈 Payless Cashways 같은 기업이다. 두 번째는 아마존처럼 500대 기업 중 하위권에 진입한 후(2002년 492위), 회사 성장에 따라 변화하고 방향을 읽고 진화하면서 꾸준히 순위가 오른 기업이다. 
 
그렇다면 웨이페어는 어떤 종류의 기업일까?
 
보스턴 도심 지구에 위치한 웨이페어의 코플리 스퀘어 Copley Square 구내식당은 한창 점심시간이었다. 20대의 젊은 직원들 사이에서 치킨 페스토 소스의 파르메산 치즈 샌드위치를 먹으며, 샤는 기업의 미래비전에 대해 열변을 토했다. 그는 가구와 홈 데코 등 공략 가능한 가정용품 시장규모가 미국과 유럽에서만 8,000억 달러에 이른다고 설명했다. 현재 웨이페어는 그 중 약 1%를 점유하고 있다. 그는 이 비율을 늘리고 싶어한다. 
 
어떻게 이를 달성할지 묻자, 그는 청산유수로 대답했다. 말하는 문장 하나하나가 정갈하게 매우 잘 다듬어진 느낌이었다. 그 전에도, 어쩌면 수 천 번 이런 대답을 해 왔음이 분명했다. 그러나 여러 번 반복했다고 해서 그의 열정이 식은 것 같진 않았다. 오히려 그 반대였다. 그가 강조한 요지를 소개한다.
 
가구나 가정용품을 구매하는 일은 대체적으로 힘들다. 진정한 의미의 브랜드도 없고, 제품을 찾는 것도 일이다. 자신이 무엇을 찾는지 잘 아는 소비자라도 어떻게 그 제품에 대해 물어야 할 지 알지 못한다. 사람들은 마치 패션처럼 자신의 취향이 반영된 제품을 사고 싶어하고, 대부분 도움을 필요로 한다. 하지만 실제 구매 시엔 점원들에게 떠밀리듯 사게 된다. 소파 같은 대형 가구들은 제작이 오래 걸리고, 배송 받기도 어렵다. 셀프 이사용 유홀 U-Haul트럭을 대여해야 하거나, 값비싼 배송료를 물어야 한다. 공급업체들 입장에서도 형편없는 사업이다. 대형 오프라인 소매업체들조차 확보할 수 있는 공간엔 한계가 있기 때문이다. 비수기가 몇 년씩 지속될 때가 많기 때문에, 소매업체들로서도 어려운 사업이다. 수익 관점에서 보면, 온라인 소매업체들에도 힘든 사업이다. 고객들이 물건을 직접 만져보지 못하기 때문에 구매 장벽—그들은 “불편 마찰(friction)”이라 부른다—이 생기고, 반품으로 인한 비용이 초래될 가능성도 높기 때문이다.
 
웨이페어는 모든 취향과 예산에 맞춰 사실상 거의 무제한의 선택폭—1만 1,000개의 공급업체들로부터 1,400만개 이상의 제품들—을 제공하며, 이런 어려움들을 해결하는 중이다. 회사는 2,300명의 공학자들과 데이터 과학자들을 고용, 고객 충성도를 높이고 철저한 고객 맞춤화를 통해 불편마찰을 줄이고 있다. 여기에 3,000명의 서비스 직원들이 고객들의 만족과 충성도를 제고하고 있다. 또 북미와 유럽에 물류센터 12곳을 포함, 1,200만 평방피트(약 33만 7,200평)가 넘는 창고 공간을 보유하고 있다. 이 곳에서 처리하는 커다란 부피의 포장물들은 보통 이틀이면 직접 배송한다. 샤는 이렇게 확장 중인 네트워크야말로 “익일 및 당일 배송의 열쇠”라고 말한다. 웨이페어는 소비자들이 가구를 직접 디자인하고, 배치해보고, 심지어 구매 전 가구의 촉감을 가상으로 느껴볼 수 있도록 신기술들을 개발하고 있다. 매년 광고에도 10억 달러를 투자하고 있다. 바로 밀레니얼 세대가 등장하고 있기 때문이다!
 
샤는 "밀레니얼 세대의 온라인 구매성향은 오늘날 우리의 핵심 고객들보다 4~5배나 더 높다. 이제 10~20년 후를 생각해보자. 그 즈음엔 구매자들이 모두 스마트폰과 함께 자란 세대가 될 것이다. 그들이 결혼해 아이를 낳고 집을 장만한 상황인 것이다. 밀레니얼 세대는 이제 막 여행과 유흥에 돈을 쓸 나이에서 벗어났다. 그리고 앞으로 25년 동안 자신의 집에 투자하고 돈을 쓸 것"이라고 전망했다.
 
샤와 코닌이 홈데코 시장을 지배하려던 최초의 사업가들은 아니다. 이 분야는 르비츠 앤드 시어스 Levitz and Sears(이번 호 특집기사 참고)에서부터 베드, 배스 & 비욘드 Bed, Bath & Beyond에 이르기까지 파산했거나 파산 중인 기업들이 넘친다. 이커머스 기업들도 예외는 아니다. 가구 및 홈데코 온라인 몰 원 킹스 레인 One Kings Lane은 투자금 1억 달러를 유치했지만, 겨우 3,000만 달러에 매각됐다. 이 기업은 팔리기라도 했으니 운이 좋은 셈이다. 밀레니얼 세대에 집중한다고 잔뜩 떠벌렸던 도트 & 보 Dot & Bo는 결실도 채 맺지 못하고 사라졌다. 웨이페어는 그런 운명을 겪을 시점은 지난 듯 하다. 그러나 여전히 아마존에 의해 무너질 가능성은 있다. 디지털 커머스 360은 아마존의 2017년 가정용품 매출을 120억 달러로 추산했다. 전년보다 50%나 증가한 규모다. 제프 베이조스의 아마존은 지나치게 비싸거나, 달성하기 쉽지 않은 부문에 대해선 한때 모호한 태도를 보였다. 하지만 이제 더 이상은 확실히 그렇지 않다.
 
웨이페어가 시애틀에 본사를 둔 아마존과 비슷한 점이 하나 더 있다. 바로 투자자들이 회사 수익달성 방식에 대한 정보를 줄기차게 요구하고 있다는 점이다. 샤는 외부 비판에 대해선 별로 걱정하지 않는 것처럼 보였다. 그는 필자에게, 그리고 인터뷰 이후 이어진 5월 분기실적 발표에서 투자자들에게 “웨이페어의 미국 내 활동을 보면, '지난 10분기 중 7분기에서 조정 EBITDA /*역주: 이자, 세금, 감가상각비, 무형자산상각비 차감 전 이익(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization)/가 흑자였다”고 밝혔다. 그러나 그는 지금 수익에 대한 논의를 마치 집중을 방해하는 요소로 보는 것 같다. 샤는 "사업 초기에 내가 받았던 최고의 조언 중 하나는 투자자들에게 그 무엇도 팔려고 애쓰지 말라는 것이다. 그냥 투자자들에게 담담히 계획을 말하라. 계획을 듣고 관심이 생긴 투자자들은 주식을 살 것"이라고 강조한다. "결국 기업 가치를 알아보는 사람들이 투자하게 된다."
 
매사추세츠의 4월 중순은 봄 같지만, 아이폰 시리는 '현재 보스턴 기온은 약 9도로 비가 내리며, 오늘도 비슷한 날씨가 예상된다'고 전한다. 하지만 코닌은 날씨에 개의치 않았다. 옥스퍼드 셔츠가 어울리는 지적인 분위기의 샤는 검지 가운데로 안경의 코걸이 부분을 밀어 올렸다. 반대로 코닌은 산악자전거를 즐기며 실내보다는 야외를 선호하는 성격이다. 그의 머리는 늘 헝클어져 있고 나일론 바지와 등산화, 파타고니아 상표가 병기된 조끼처럼 편안한 옷을 즐겨 입는다. 오전에 그는 물이 더럽기로 유명한 찰스 강에서 패들보딩 /*역주: 물 위에서 팔이나 노를 사용하여 물을 저으며 보드를 타는 스포츠/을 함께 하자고 제안했다. 
 
우리는 새벽에 코닌의 집에서 몇 블록 떨어진 패들보딩 시작지점에서 만났다. 그리고 몇 분 후에 누가 물에 빠질지 농담을 했다. 10분이면 충분했다는 사실이 곧 밝혀졌다. 코닌은 필자가 물 위에서 나와 보드에 다시 올라타는 동안 "크게 걱정은 안 한다. 그래도 이맘때는 상대적으로 물이 깨끗한 것 같다"고 무심한 듯 말했다
 
우리가 계속 전원적 풍경의 백 베이 Back Bay를 지나는 동안, 그는 초창기 웨이페어에 대해 얘기했다. 그는 자신들이 노스캐롤라이나 주 하이 포인트 High Point에서 열리는 연례 가구 콘퍼런스를 여러 번 방문했다고 말했다. 그곳에서 그와 샤는 전시장을 돌아다니며 제조업자 및 유통업자들과 소통하려 했다. 이 사업을 배우고, 그들이 느끼는 좌절감을 이해하려 한 것이다.  
 
그는 초기 파트너들의 채용 관련 결정에 대해 들려줬다. 웨이페어는 분석력과 전략적 사고능력, 정신력을 경험이나 경력보다 우선시했다(최고위 관리직도 이 원칙을 적용했다). 보스턴에서 머무르는 이틀 간 필자는 금융 MBA를 취득한 최고기술책임자(CTO), 물리학 박사 학위가 있는 데이터 과학 책임자, 또 다른 MBA 출신의 글로벌 인재 부서장을 인터뷰했다. 이 부서장은 사모펀드 베인 Bain과 컨설팅 기업 매킨지 McKinsey에서 근무한 이력은 있지만 인사관리 경험은 없었다(회사에는 컨설턴트 출신들이 즐비하다).
 
이런 접근법이 역효과를 낼 때, 직원들은 온라인 게시판에서 무지한 상사들에 대해 불평을 쏟아냈다. 그러나 기업이 이 같은 채용방식을 선택한 이유는 다음과 같다: 진정한 의미에서 동일한 전략을 구사한 기업들은 없다. 따라서 기업문화에 맞는 사람을 새로 고용해 이들을 교육하고, 잘 성장할 것이라 믿는 것이 최선의 전략이다. 오늘날까지 코닌은 시간이 될 때마다, 신규 직원들을 대상으로 진행하는 주간 오리엔테이션에서 직접 이 전략을 설명하려 노력해 왔다.  
 
우리는 몸을 말린 후 코플리 스퀘어로 돌아갔다. 샤는 사업초기 겪었던 몇 개의 변곡점들을 들려줬다. 그는 화이트보드에 연대표를 그리며 “지난 2008년 250여 개의 소규모 웹사이트 매출 총액이 약 2억 5,000만 달러였다”고 설명했다. 그는 "당시 우리 모델의 최대 약점 중 하나를 발견했다. 고객들은 만족했지만 재구매 비율은 약 10~20%에 그쳤다. 그 이후 2년 동안 우리는 그 비율을 높이는 데 집중했다"고 밝혔다.
 
그 후 모든 웹사이트들을 CSN 스토어스라는 이름의 상위 회사로 통합했다. 또 동일한 헤더 header /*역주: 컴퓨터에서 출력될 때 각 페이지 맨 윗부분에 자동으로 붙는 부분/를 만들어 시각적인 일관성을 추구했다. 자매 사이트 방문자 수를 늘리기 위해, 이메일 마케팅 프로그램도 시작했다. 그 결과 재구매율은 두 배로 뛰었고, 그 수준을 계속 유지했다. 이제 고객들이 쉽게 이해할 수 있고, 다양한 제품군이 신뢰할 만 하다는 인식을 주는 브랜드를 만들어야 했다(사명이 웨이페어가 된 특별한 뒷이야기는 없다. 브랜딩 업체에 상당한 금액을 지불하고 의뢰한 것이다). 2011년 이들은 웨이페어닷컴 Wayfair.com을 공개했고, 브랜드 인지도를 높이기 위해 1차 자본 조달에 돌입했다.
 
웨이페어는 브랜드 구축을 위해, 여전히 상당한 노력과 자금을 투자하고 있다. 이제 웨이페어 브랜드 안에는 웨이페어닷컴, 올모던 AllModern, 버치 레인 Birch Lane, 조스 앤드 메인 Joss & Main과 페리골드 Perigold가 포함되어 있다. 그러나 이것이 마케팅에 대한 일반적인 접근법은 아니다. 경영진은 자신만의 고유한 것을 만들어 보라는 '빌드 유어 오운 Build your own' 문화의 장점을 계속 홍보한다. 마케팅도 예외는 아니다. 창작 활동이나 미디어 배치를 외부 업체에 맡기기보다, 웨이페어는 내부 팀을 활용해 유비쿼터스 TV 광고, 이메일 캠페인, 엽서, 카탈로그, 잡지광고, 유명인사들의 인스타그램 포스트, 웨이페어의 프라임 데이 Prime Day /*역주: 아마존 프라임 데이는 블랙 프라이데이에 비견되는 대 할인 행사로, 아마존 프라임 회원을 대상으로 한다/ 격인 웨이 데이 Way Day 같은 다양한 프로모션 상품들을 만들고 운영하고 있다. A/B 테스트 /*역주:  A와 B, 두 가지 시안 중에 사용자의 선호도가 높은 것을 선정하는 웹 분석 방법/는 기본이다. 데이터 과학자들은 모든 원고와 색상표, 제품 배치를 낱낱이 살펴본다. 특별히 구체적으로 정해진 예산은 없다. 다만 웨이페어는 올해 약 10억 달러를 마케팅에 투자할 것으로 예상한다. 그러나 실제 투자가 수익으로 이어진다면, 그 금액은 더 증가할 수도 있다. 미디어 구매, 측정, 광고 기술 팀 및 130명의 엔지니어들과 데이터 과학자들을 총괄하는 마케팅 부사장 밥 셔윈 Bob Sherwin은 "우리는 전통적으로 상당히 주관적인 원칙들을 채택하고 있다. 특히 수학과 과학을 많이 적용하고 있다"고 설명했다. 그가 마케팅 경험이 전무한 것은 별로 놀랍지 않다. 그는 매킨지 출신이었다.
 

철저한 분석: 웨이페어는 프로모션에서 물류에 이르기까지 모든 것을 고객에 맞추기 위해 극단적으로 데이터에 의존하고 있다. 사진=포춘US

웨이페어 마케팅 팀은 유료 검색과 기계학습 프로그램을 위해, 고유의 입찰 알고리즘을 만들었다. 약 2,000만 개 키워드의 가치를 예측하기 위한 목적이다. 이들은 인터넷 검색 기록을 분석하기 위해, 역동적인 리타기팅 retargeting /*역주: 온라인상에서 사용자의 검색 기록 및 방문 경로 등을 기반으로 각각 다른 광고를 내보내는 광고 형태/ 플랫폼을 제작했다. 또 어떻게 웨이페어 광고가 사용자를 추적해야 하는지, 제품 추천기능을 개선하기 위해 목표를 어떻게 재설정해야 하는지 조언하기 위한 목적이다. 셔윈은 "사용자 정보를 활용하는 것은 언제나 도움이 된다는 것을 깨달았다. 매번 정보를 활용할 때마다 기능이 개선됐다”며 “우리의 머신러닝 플랫폼은 신규 방문자에게 보여줄 수 있는 이상적인 제품 구성을 정할 것이다. 과거엔 그런 결정이 직관을 바탕으로 한 수작업으로 이뤄졌지만, 확장 가능한 방식은 아니었다”고 설명한다.
 
미디어 바잉 media buying /*역주: 광고 등을 구입해 특정 대상에게 노출시키는 것/과 관련, 마케팅 팀은 맞춤형 알고리즘을 사용해 일종의 '차익거래 기회(arbitrage opportunities)'를 노렸다. 일례로 이들은 매년 1월 요금이 하락하는 것을 발견했고, 미디어 바잉 업체들이 고객들과 계약 협상을 하는 시기라 추측했다. 그래서 이 기회를 포착해 더 많은 가치를 얻어냈다. 셔윈은 "우리는 포트폴리오 매니저가 주식 구매 결정을 하는 것처럼 미디어 바잉을 했다. 굳이 비합리적인 입찰에는 참가하지 않았다”고 말했다. 

그러나 대니얼 매카시 Daniel McCarthy는 이 중 어떤 것도 믿지 않는다. 그는 에머리대학의 마케팅 부교수이자 널리 인용되고 있는 논문 '비(非)구독 사업모델 상장사들의 고객기반 기업가치’의 공동 저자다. 이 논문은 고객의 장기 가치를 측정하는 다양한 방법들을 논의하고, 웨이페어를 비롯한 몇몇 기업들의 신규고객 유치비용(customer acquisition costs, CAC)을 면밀히 조사했다. 이 논문은 복잡하지만 결론과 교훈은 다소 약하다. 결론은 ‘웨이페어가 너무 많은 돈을 쓰고 있고 상황은 계속 악화하고 있다’는 것이다. 그는 논문에서 "CAC는 이번 분기 최고점을 찍었다. 신규고객 한 명을 유치할 때마다 매번 88달러가 든다. 이들은 이런 투자를 4년간 해왔고, 수익 마진은 실제로 더 나빠지고 있다. 마지막 분기는 사상 최악이었다"고 지적한다. 매카시는 또한 유럽에서도 웨이페어의 미국 모델이 통할지 의문을 제기했다.
 
셔윈에서 샤에 이르기까지, 웨이페어는 이 논문에서 사용한 CAC지표의 단순성에 코웃음을 쳤다. 셔윈은 "이 계산은 모든 마케팅 비용이 신규 고객들에게 들어간다는 것을 가정한다. 그러나 기업 광고비는 충성도가 높은 기존 고객들에게 더 많이 쓰인다"고 설명한다. 더욱이 고객의 소비행태가 분기별 실적과 깔끔하게 맞아떨어지는 것도 아니다. 홈퍼니싱 제품 구매가 매우 단발적일 수 있지만, 그는 고객이 지난 12개월 동안 평균 1.85회 구매한 사실을 지적했다.

회사 계획은 고객들의 재구매를 좀 더 정기적으로 유도하는 것이다. 가장 흥미로운 노력 중 하나가 웨이페어 넥스트 Wayfair Next다. 오프라인 매장에서의 경험을 디지털 환경에 그대로 옮겨놓거나, 개선하기 위한 전문 R&D 실험실로 생각하면 된다.
 
이 실험실은 몇 년 간 가상현실 및 증강현실 작업을 해 왔다. 그리고 필자가 방문했을 때, 웨이페어 넥스트의 책임자 슈레닉 사달기 Shrenik Sadalgi는 매직 립 Magic Leap AR 플랫폼 앱—
가상의 가구를 실제 방으로 옮겨 배치할 수 있게 한다—을 사용해보도록 했다. 사용자는 자신의 러그나 벽지 패턴을 캡처해 화면에 보이는 웨이페어 소파 옆에 붙여보고, 그 둘이 잘 어울리는 지 확인할 수 있다. 아울러 ▲가구를 3D 프린터로 제작할 수 있는 맞춤형 스캐너 ▲태블릿 화면을 만지면 섬유의 질감이 느껴지는 촉감 앱도 선보였다. 회사는 이 장치들을 중장기용으로 생각하고 있다. 어쩌면 콘셉트 카처럼 시장에 출시되지 않을 수도 있다. 하지만 거실을 꾸밀 나이에 접어든 밀레니얼 세대를 단골로 확보할 열쇠가 될 수도 있다.  

한편, 물류 과정을 개선하려는 웨이페어의 작업은 이미 결실을 맺고 있다. 회사는 ‘수억 달러’를 캐슬게이트 CastleGate 물류센터에 투자했다고 밝혔다. 아마존 프라임으로 인해, 소비자들에게 익숙해진 속도에 맞춰 상품을 배송하기 위한 목적이다. 더욱 많은 주문을 처리하면서 수익을 늘릴 뿐만 아니라, 고객 만족도도 높일 수 있다는 포석이다. 현재 웨이페어가 판매하는 약 3,000만 개의 상품이 캐슬게이트 네트워크를 통해 배달된다. 캐슬게이트를 통해 배송된 소포장 상품들의 달러 환산 가치는 2018년 4분기에 전년 대비 2배나 증가했다. 대형 상품은 14% 늘었다. 웨이페어는 이 수치가 계속 증가할 것으로 기대하고 있다.   
 
캐슬게이트의 작업 방식을 파악하기 위해, 필자는 가장 최근 지은 센터 중 한 곳을 방문했다. 댈러스 남부 고속도로변에 위치한 87만 4,000 평방피트(약 2만 4,500평) 규모의 시설이었다. 현장 관리자 짐 드시몬 Jim DeSimone은 불특정한 모양의 제품들을 담기 위해 고안된 다양한 크기와 형태의 선반을 가리켰다. 작은 포장제품들의 부피는 평균 3입방피트, 무게는 13kg 정도였다. 큰 제품들은 평균적으로 약 36kg에 22입방피트에 달했다. 그는 물건을 이곳 저곳으로 나르는 수십 명의 직원들을 소개했다. 이들은 전기 포크리프트로 움직이며, 특이한 크기의 제품들을 맞춤형 상품 카트로 옮겨 담았다. 번쩍이는 철골 구조물은 높이 4.5미터에 너비 1.3미터의 컨베이어 벨트로, 약530미터의 거리를 크게 한 바퀴 돌았다. 멀리서 보면 마치 소도시에서 볼 수 있는 롤러코스터처럼 보였다. 포장 상품들이 위쪽에 설치된 일련의 센서 밑을 통과하면, 그 센서들은 상품 바코드를 스캔해 특정 트럭으로 분류한다. 기계의 팔은 각 포장 상품을 15개 레인 중 한 곳으로, 그리고 선적 컨테이너로 밀어 넣는다.
 
이 시설은 웨이페어의 실험이 진행되는 최전선이다. 로봇 등 고도로 자동화된 모습을 상상했다면, 잘못 짚었다. 웨이페어는 본사가 있는 보스턴에 각종 첨단 기술을 보유하고 있다. 그럼에도 특이한 모양에 때로는 무겁기까지 한 제품의 배송을 책임지는 주인공은 여기서 일하는 수십 명의 직원들이다. 
 
누가 뭐래도, 버틀러 스페셜티 Butler Specialty의 CEO 데이비드 버그먼 David Bergman이 이 노력을 인정한다. 이 기업은 소형 테이블과 나무상자, 콘솔, 캐비닛 등의 액센트 가구를 디자인 및 설계하고 판매하는 가구 제조업체다. 그는 1998년 아버지와 아버지의 파트너로부터 기업을 매입한 이후, 시카고에서 사업을 운영하고 있다. 웨이페어가 없던 시절, 그는 오프라인 소매업체들 때문에 판매에 큰 어려움을 겪었다. 그들은 제품 진열 공간에 한계가 있었고, 수요를 예측할 능력도 거의 없었다. 그는 신규 주문을 발주하고, 매장 공간을 확보하기 위해 판매 직원들에게 의존해야 했다. 그러나 웨이페어가 이런 상황을 완전히 뒤집었다. 회사는 다품종 소량생산의 틈새상품(long-tail goods)을 제공하는 무한한 능력과 고객 수요를 측정 및 수정하는 전례 없는 역량을 발휘했다. 버그먼은 “웨이페어는 판매업체들과 파트너십을 구축했다. 홈퍼니싱 업계에선 거의 없던 일이었다. 매우 이례적이기 때문에 우리는 그들이 캐슬게이트나 프로모션을 통해 판매하는 모든 것을 사들인다”고 설명한다. 또한 “니라즈 샤는 내가 사업을 하며 한 번도 보지 못한 아주 명료한 비전을 가졌다. 그는 그냥 따라 하고 싶은 사람”이라고 덧붙였다. 
 
마지막 인터뷰에서, 웨이페어의 공동창업자들은 개방된 사무실 곳곳에 위치한 회의실 중 한 곳에 앉아 있었다. 코닌은 자전거를 타고 온 흔적이 역력했다. 샤는 특히 편안해 보였다. 그는 “지금쯤이면 우리와 대화하는 것을 지겨워 할 줄 알았다”며 농담을 던졌다. 이들은 가진 것이 없던 학생시절부터 포춘 500대 기업에 오르기까지 거의 24년간을 함께 해 왔다. 나는 그들에게 혹시 창업자 상담을 받은 적이 있는지 물었다. 코닌은 웃으며 “전혀 없다! 물론 사업 초기엔 이 친구를 감당 못하겠다고 생각한 적은 있다. 그러면 찰스 강변을 산책하며 받은 열을 좀 식혔다. 이제 우리는 항상 잘 해결해 나간다”고 말했다. 
 
관계라는 것이 늘 그렇듯, 사적으론 무슨 일이 있는 지 알기 어렵다. 하지만 겉으로 보면 이 둘은 꽤 가까워 보였다. 그렇다고 상대의 말을 마무리 해줄 정도로 이심전심까지는 아니다. 특히 샤의 화려한 언변은 이를 거의 불가능하게 만들었다. 그러나 상대가 무슨 생각을 하는지는 직감적으로 아는 듯 했다. 샤는 “95%는 서로 의견이 일치한다. 의견이 갈릴 때는 정말 흥미롭다. 내가 보지 못하는 뭔가가 분명 있기 때문이다”라고 설명했다.

공동창업자들과 이들의 가족은 여전히 회사 지분 32%와 의결권을 보유하고 있다. 처음 통장 잔고는 약간 달랐을지 몰라도 그 이후엔 항상 50대 50으로 유지하고 있다. 샤는 “동등한 파트너십이야말로 둘이 이제까지 가장 잘 한 결정이었다”고 말한다. 마치 결혼처럼, 장기적 사업 관계가 안정적인 기반에서 출발하는 것이 매우 중요하기 때문이다. 그는 “물론 내가 여전히 돈이 좀 적다. 항상 돈을 더 잘 써온 탓”이라며 웃음을 터트렸다.
 
#이 글의 필자 제프리 오브라이언 Jeffrey O’Brien(@jeffreyobrien)은 샌프란시스코 베이 에어리어에 소재한 스토리텔링 스튜디오 ‘스토리TK의 공동창업자이다.

 
 

 

 


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