“이제 더 이상 메가 호텔, 다시 말해 규모가 경쟁력이 되는 시대는 끝났습니다. 2019년 호텔 업계의 가장 큰 경쟁력은 얼마나 고객이 원하는 가치를 잘 캐치하고, 그에 부합하는 서비스를 내놓을 수 있느냐 여부에 달려있다고 생각합니다. 워커힐이 꾸준히 성장할 수 있었던 비결도 이와 무관하지 않다고 판단하고 있습니다.”

지난 2월 중순, 워커힐호텔앤리조트(이하 워커힐)의 전략 및 사업을 총괄하는 김철호 워커힐 호텔사업본부장를 만나기 위해 서울 광진구 비스타워커힐 호텔로 향했다. 서울 시내를 뒤덮을 정도로 하얀 눈이 펄펄 내린 날이었다. 인터뷰가 진행된 공간 창문 너머로 보이는 서울 시내 경관이 너무나 아름다워 눈을 떼기가 어려웠다.

‘우리의 만남을 축복하듯 눈이 내린다’며 가벼운 농담으로 이야기를 시작한 김철호 본부장은 무언가 생각난 듯 기자에게 말을 건넸다. “중국인 관광객들 사이에서 워커힐은 ‘화커산장’이라 불립니다. 워커힐의 중국식 발음인 ‘화커’와 산중턱에 자리 잡았다는 뜻의 ‘산장’이 합쳐진 단어죠. ‘화커산장’은 아름다운 경관과 럭셔리한 분위기를 자랑하는 워커힐의 애칭으로 이미 굳어져 있어요. 최근에는 중국인 관광객뿐 아니라 일본, 동남아 관광객들 사이에서도 워커힐에서만 경험할 수 있는 아름다운 뷰가 입소문을 타고 있다고 합니다. 실제로 멋진 경관을 보기 위해 워커힐에 숙박하는 관광객들이 있을 정도니까요.”

기자와 김철호 본부장은 구면이다. 지난해 여름, 워커힐의 야심찬 도전이었던 캡슐호텔 ‘다락휴’의 여수점 오픈 당시 현지에서 만나 인사를 나눈 적이 있었다. 당시 세일즈마케팅 담당이었던 김 본부장은 최근 워커힐 전체 호텔 사업부문을 총괄하는 직책으로 자리를 옮겼다.

자연스레 다락휴에 대한 이야기로 화제가 옮겨졌다. 워커힐에게 다락휴는 ‘캡슐호텔 브랜드’나 ‘신성장 동력’ 이상의 신사업이다. ‘캡슐호텔’이라는 컨셉트는 그 어떤 국내 대형 호텔 프랜차이즈도 시도하지 않았던 도전이었다. 성공을 담보할 수 없는 상황이었던 터라 회사 내부에서도 이후 상황을 예의주시했다.

김철호 본부장에게도 다락휴는 초미의 관심사였다. 그는 캡슐호텔이라는 아이템부터 인천공항점, 여수점 오픈까지의 전 과정을 진두지휘했던 책임자 중 한 명이었다. 회사 내부에서 김 본부장을 ‘다락휴의 아버지’라 부를 만큼 모든 일에 세세히 관여했다.

김 본부장은 말한다. “다락휴는 고객의 니즈를 포착하고 이를 실행에 옮긴 대표적인 워커힐의 성공사례입니다. 장시간 대기해야 하는 인천공항 환승객, 잠시 휴식을 취하고 싶은 탑승객의 니즈를 반영해 만든 것이 바로 다락휴 ‘인천공항점’이었죠. 여수점도 마찬가지입니다. 애당초 여수점은 혼행(혼자여행)족과 커플 여행객 중, 2000년대에 태어난 밀레니얼 세대를 타깃으로 기획·오픈을 했ㅅ습니다. 이들은 가성비 뿐만 아니라 다양한 방식의 소통을 중요시 하는 세대죠. 그래서 다른 곳에서는 찾아볼 수 없는 일종의 ‘커뮤니티 공간’을 로비에 마련해 전국 각지에서 모여든 관광객들 간에 원활한 소통이 이뤄질 수 있도록 했습니다. 다행히도 이 같은 저희 의도가 아직까진 고객들의 니즈를 충족시켜주고 있다고 생각합니다. 다락휴를 찾은 방문객분들이 전반적으로 높은 만족도를 보여주고 계시니까요.”

다락휴 못지않게 워커힐이 심혈을 기울여 준비한 곳이 바로 ‘도심 속 힐링 플레이스’를 표방하는 ‘더글라스 하우스’다. 지난해 오픈한 더글라스 하우스는 13세 미만 아이들은 입장할 수 없는 ‘어른들만을 위한 공간’이란 컨셉트로 주목을 받았다. 호캉스를 즐기려는 성인남녀, 도심 속에서 색다른 워크샵을 즐겨보고 싶은 기업 임원 그룹들이 현재 더글라스 하우스의 문을 꾸준히 두드리고 있다. 김철호 본부장은 “더글라스 하우스의 평균 입실률은 평균 약 65% 정도”라며 “아이를 동반한 가족단위 입실이 불가능하다는 점에 비춰보면 나름 유의미한 수치”라고 덧붙였다.

지난해 워커힐은 다락휴 여수점과 더글라스 하우스를 오픈하며 새로운 도약의 전기를 마련했다는 평가를 받았다. 하지만 김 본부장의 생각은 조금 달랐다. 새로운 공간 오픈보다 더 중요하고 큰 성과는 바로 새로운 리브랜딩 전략의 초석을 다진 부분이라는 것이다.

이에 대해 좀 더 자세한 설명을 부탁했다. “지난 몇 년 간 워커힐은 격변의 시기를 보냈습니다. ‘쉐라톤’과 ‘W’라는 글로벌 브랜드를 떼고 ‘워커힐’이라는 독자브랜드로 생존해야 하는 상황에 맞닥뜨렸죠. 50년 경영 노하우가 있었기 때문에 자신감은 있었지만, 미래가 확실치는 않았습니다. 독자 브랜드로 살아남기 위해선 우선 워커힐이 운영 중인 각각의 호텔의 컨셉트와 철학을 명확히 해야 했어요. 이를 구체화하고 실현하는 것이 워커힐의 독자생존을 가능케 하는 유일한 길이었죠. 당장의 매출 증가보단 올바른 브랜드 전략을 재정립하는 것이 장기적인 관점에서 더욱 필요하다는 내부 공감대가 형성됐고, 그래서 바로 실행에 옮겼습니다.”

우선 그랜드 워커힐은 가족단위, 혹은 여행 투숙객들에게 편안한 휴식을 제공한다는 의미로 ‘Comfort Warmly’를 브랜드 컨셉트로 잡았다. 또 비스타 워커힐은 ‘Refreshing Vividly’, 더글라스 하우스는 ‘Healing natually’로 컨셉트를 설정했다.

이 중 주목해볼 곳은 바로 비스타 워커힐이다. 비스타 워커힐은 최근 워커힐에서 가장 공을 들이고 있는 브랜드다. 비스타 워커힐에는 최근 몇 년간 워커힐이 추구해온 모든 고객 혁신 전략이 고스란히 접목돼있다. 젊은 고객들 사이에서 인기를 끌고 있는 딸기 디저트 뷔페 ‘베리베리 스트로베리’를 진행하는 한편, 전 객실에 SK텔레콤 인공지능 서비스 ‘누구(NUGU)’를 적용해 고객 편의성을 높이기도 했다.

워커힐 측은 올해로 개관 2주년을 맞은 비스타 워커힐을 고객이 최상의 휴식과 재충전을 할 수 있는 공간으로 한층 업그레이드 시킨다는 계획이다. 김철호 본부장은 말한다. “솔직히 아직 구체적인 방안은 나오지 않았습니다. 중요한 건 비스타의 컨셉트인 ‘Refreshing Vividly’, 즉 명확한 재충전을 제공할 수 있는 공간으로 만들겠다는 비전은 앞으로도 변하지 않을 것이라는 점이죠. 이를 구체화하기 위한 내부 논의도 본격적으로 시작될 예정입니다. 한계나 제약은 없습니다. 고객이 완벽한 재충전을 할 수 있도록 돕는 아이디어나 서비스, 공간, 디자인 등이라면 그 무엇이든 적극적으로 검토해볼 생각입니다.”

워커힐은 지난해 3개 브랜드 컨셉트의 개념을 정리한 일종의 ‘브랜드북’을 제작했다. 올해는 브랜드북에 정리된 개념을 기반으로 이를 구체화할 수 있는 방안을 도출하는 내부 워크샵, 토론 등을 활발히 진행할 계획이다.

현재 워커힐을 찾는 투숙객의 절반 이상(55%)은 내국인 관광객이다. 워커힐이 ‘도심 속 힐링’, ‘재충전’, ‘편안한 휴식’ 등 내국인 대상의 브랜드 전략을 강조하고 있는 것에 비춰보면 긍정적인 결과라 할 수 있다.

하지만 워커힐 입장에선 외국인 관광객 유치 역시 소홀할 수 없다. 과거 핵심 고객층이었던 중국인 관광객들이 사드 배치 논란 이후 현격히 감소한 건 워커힐에게 적잖은 타격이었다. 물론 최근 회복세에 접어들었다고는 하지만 아직 갈 길은 멀다.

워커힐도 다른 브랜드와 마찬가지로 줄어든 중국인 관광객의 수요를 동남아 등 신흥 국가에서 만회하기 위한 전략을 세우고 있다. 다행히 지금까지의 상황은 나쁘지 않다. 워커힐에 따르면 지난해 워커힐 브랜드 호텔(그랜드와 비스타)을 찾은 외국인 투숙객 수는 약 7만 명 수준이었다. 이중 절반 이상인 4만여 명은 일본과 중국에서 온 관광객이었다.

그러나 김철호 본부장과 워커힐 측은 외국인 투숙객의 절반 이상을 차지하고 있는 일본·중국 보단 나머지 3만 명의 분포에 주목하고 있다. 3만 명 중 상당수는 대만·홍콩 및 동남아와 러시아에서 한국을 찾은 방문객들이었다. 이들이 대부분 개인 여행객이 아닌 단체 혹은 기업, 또는 의료방문객이라는 점 또한 흥미로운 부분이었다.

김철호 본부장은 말한다. “최근에 소위 ‘인센티브 여행’을 온 인도네시아 기업 관계자들이 단체로 저희 호텔에 묵은 적이 있습니다. 왜 저희 호텔을 선택했느냐고 묻자 그 기업 관계자는 ‘기도실을 별도로 마련해 준다는 것에 매력을 느꼈다’고 말하더군요. 이슬람 국가인 인도네시아 기업인만큼 기도실의 유무가 굉장히 중요한데, 그들의 니즈를 저희가 채워줬다는 것이었죠. 이처럼 저희는 인도네시아, 베트남 등 한국 관광 수요가 높은 동남아 지역 관광객을 유치하기 위해 세심한 신경을 쓰고 있습니다. 의료관광을 위해 한국을 찾는 러시아인 투숙객이 꾸준히 늘고 있다는 부분에도 주목하고 있고요. 여기서 의료관광은 우리가 흔히 생각하는 성형·미용 목적이 아닌, 건강검진 같은 실제 치료 목적의 관광입니다. 저희는 미용 목적의 의료관광보단 실제 치료를 위한 의료관광객의 수요가 더욱 늘어날 것이라고 전망하고 있습니다. 이들이 모두 저희의 잠재 타깃 고객층이죠.”

워커힐의 올해 전략은 단순명료하다. 고객의 가치와 그들의 니즈를 받아들이고, 이를 워커힐 전반에 구현하는 것이다. 아마 올해도, 내년에도 이 같은 전략은 변하지 않을 것이다. 그렇다면 워커힐이 생각하는 고객 가치의 최우선은 무엇일까? 김 본부장은 한 치의 망설임도 없이 ‘행복’이라고 잘라 말했다. “저희는 워커힐을 방문하는 모든 고객에게 행복을 드리고 싶습니다. 호텔에 처음 들어서서 마주하는 로비부터, 손님을 대응하는 모든 직원들, 그리고 룸 컨디션, F&B, 그 외 각종 부대시설 등 모든 곳에서 고객들이 행복하길 바랍니다. 고객 행복을 위해 변화가 필요하다면 그 규모의 대소와 상관없이 변화를 받아들이고 대응해 나가려고 합니다. 또 고객이 만족할 수 있는 크고 작은 프로모션과 이벤트, 그리고 새로운 시도로 토종 호텔 브랜드로서의 자부심을 지키고 성장세를 이어가고자 합니다. 포춘코리아 독자 여러분들도 주말, 혹은 휴가를 이용해 저희 워커힐에서 편안한 휴식을 즐겨보시는 건 어떨까요?”