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[포춘US] 링크트인 공동창업자 리드 호프먼 인터뷰
[포춘US] 링크트인 공동창업자 리드 호프먼 인터뷰
  • Polina Marinova 기자
  • 승인 2018.12.03 17:23
  • 댓글 0
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실리콘밸리에서 큰 성공을 거둔 창업자 겸 투자자가 자신의 신간에서 사업을 초고속으로 확장하는 실용지침을 제시했다. 인터뷰 by Polina Marinova

리드 호프먼 Reid Hoffman은 회사를 빠르게 키우는 데 일가견을 갖고 있다. 그는 페이팔 PayPal의 초창기 임원을 지냈고, 소셜 네트워크 링크트인 LinkedIn도 공동 창업했다. 호프먼은 현재 투자회사 그레이록 파트너스 Greylock Partners에서 급성장하는 기업들에 투자하고 있다. 

호프먼은 수년간 ‘실리콘밸리의 스타트업 자문가’로 알려져 왔다. 그는 창업자들에게 효율과 정확성보단 속도를 우선시하는 위험을 감수하라고 조언해왔다. 신간 ‘블리츠스케일링: 기업 가치를 급속도로 키우는 가장 빠른 방법(Blitzscaling: The Lightning-FastPath to Building Massively Valuable Companies)에서, 호프먼은 글로벌 시장을 지배하려는 스타트업들을 위해 자신만의 비결을 공개했다. 

그가 ’블리츠스케일링‘이라 명명한 개념은 기업가들이 사업을 신속히 키우고, 경쟁에서 이기기 위해 쓸 수 있는 여러 기법들을 의미한다. 그와의 인터뷰 전문은 포춘 홈페이지에서 볼 수 있다. 
 

리드 호프먼. 사진=포춘US


포춘: 블리츠스케일링이란 무엇이며, 누구에게 적용되는가?

리드 호프먼: 블리츠스케일링은 불확실한 상황에서도 기업을 성장시키기 위해 효율보다 속도를 우선시하는 것이다. 기업은 보통 사업과 고객층을 빠르게 키우기 위해 최적의 선택을 하려 노력한다. 그건 경쟁사보다 먼저 사업규모를 키우기 위해 불확실한 상황에서 자원을 비효율적으로 쓰는 위험을 감수하는 것이다. 

그렇다면 어떻게 해야 사업을 빠른 속도로 확장할 수 있나? 

나는 사업가들을 볼 때 ‘배우려는 의지’가 있는지를 살핀다. 블리츠스케일링 중 어려운 점은 지속적으로 경영진을 발전시켜야 한다는 것이다. 신생기업들은 보통 처음엔 ‘전 인원이 실무자’ 상태로 시작한다. 이후 ‘직원 대부분이 실무자’가 됐다가 다시 ‘실무자들의 관리자’ 단계로, 종국에는 ‘관리자들의 관리자’ 상태로 발전한다. 사업가들은 이처럼 끊임없는 변화 속에서 새 패턴에 대해 배워야 한다. 그렇기 때문에 강한 학습 의지가 중요하다. 

또 다른 어려움은 사람을 꾸준히 보강하는 것이다. 회사 운영을 도울 최고 인재가 필요하기 때문이다. 가령 이런 질문을 던질 수 있다. 당신은 뛰어난 능력을 가진 새 임원들을 지속적으로 고용하고 있는가? 가능한 최고 인재들을 이사회에 영입하고 있나? 또 훌륭한 투자자를 유치하고 있나? 배움은 이처럼 다방면의 인재 채용과도 관련이 있다. 

스타트업의 라이프 사이클 중 특히 어떤 시점에 블리츠스케일링에 집중해야 하는가? 

몇 가지 조건이 있다. 만약 시장에서 독자적인 영역을 구축해 경쟁 상대가 없다면, 특정 규모를 반드시 확보할 필요가 없다면, 일반적으로 기업은 초고속 성장 대신 ’빠른 확장(fast scaling)‘을 선택한다. 그 과정에서 고객확보 비용을 측정하고, 정말 효과적으로 지출을 하고, 혼란을 최소화하는 방식으로 조직을 키운다. 

그러나 스타트업의 경우, 실재적 혹은 잠재적 경쟁이 있는 경우가 많다. 초연결사회에서 경쟁은 어느 곳에나 있기 때문이다. 따라서 현재나 미래의 경쟁에서 이길 수 있는 전략을 모색해야 한다. 최대한 급성장이 가능한 시장을 확보하기 위해 뛰어가야 한다. 실제로 기업들은 경쟁사보다 한 발 먼저 출발선에 서기 위해 뛰고 있다. 가장 먼저 확장하는 기업이 되는 것이 중요하기 때문이다. 

출발선으로 뛰어가는 과정에서 적합한 제품 및 시장 조합을 찾고, 자본을 재조정해 최고 인재를 영입해야 한다. 이는 사업 계획이나 타깃 고객 공략 및 경쟁력 제고 전략(go-to-market strategy)을 재확인 하는 수준의 일이 아니다. 사업 확장과 동시에 앞서 언급한 것들을 모두 해내야 한다. 

회사가 새 단계에 진입할 때마다, 창업자가 계속 회사를 이끌 수 있다는 생각은 순진한 발상인가?

그렇지 않다. 투자자에겐 창업자가 사업 확장을 계속 이끌어가는 것이 더 좋다. 페이스북의 마크 저커버그와 아마존의 제프 베이조스 사례를 보라. 창업자 주도의 사업 확장은 투자자 관점에서 보면 좋은 일이다. 요즘엔 일반적으로 사업 확장 때 경영진이 계속 바뀐다. 이론적 근거는 없지만, 나는 주로 창업자들에게 경영진의 절반 정도만 교체하라고 조언한다. 

당신은 책에서 “급성장하는 기업들은 고객 불만을 무시할 줄 알아야 한다. 더 치명적인 큰 불을 끄는 것이 급선무이기 때문”이라고 주장했다. 이를 정당화 할 수 있는 근거는 있는가?

항상 고객을 무시해야 된다는 게 아니다. 하지만 ‘사업 확장을 위한 최우선 순위는 무엇이고, 어떤 일들은 잠시 미뤄둬야 하는지’ 한 번 자문해보라. 우리는 페이팔에서도 고객 서비스 불만 신고가 급격히 늘고 있음을 인지한 바 있다. 하지만 여전히 고객들에게 절대적으로 필요한 서비스였기 때문에, 평점이 조금 낮아도 어느 정도는 버틸 수 있다는 점 또한 발견했다. 그래서 제품라인을 확장하는 데 집중할 수 있었다.

물론 영원히 고객을 무시한다면, 시장에서 살아남지 못할 것이다. 고객에게 꼭 필요한 대형 온라인 결제서비스 기업이 되기 위해 특정 부문의 불만을 잠시 무시할 수 있었다는 말이다. 결과적으로 페이팔은 고객들에게 가치 있는 기업이 됐다. 

고객을 계속 무시하는 건 자멸의 지름길이다. 다만 사업을 할 때, 특정 부문의 고객 의견은 무시할 수 있다. 그것이 적절한 전략이기 때문이다. 

▲초고속 성장 기업의 5단계

1단계: 가족: 1~9명의 가까운 직원들로 구성된다. 창업자가 곧 실무자 역할을 한다. 

2단계: 작은 부족: 직원이 수십 명으로 늘어난다. 관리자가 실무자 역할을 한다. 창업자는 자금조달, 채용, 홍보에 집중한다. 

3단계: 마을: 직원이 수백 명으로 불어난다. 실무자들을 관리하는 관리자가 생긴다. 임원진이 채용을 담당하고, 창업자는 회사 미래에 집중한다. 

4단계: 도시: 직원 수가 수천 명으로 증가한다. 창업자가 전문 관심 분야를 갖게 된다. 

5단계: 국가: 직원이 1만 명 이상으로 불어나 공통 목표를 가진 소규모 공동체들의 집합이 된다. 기업은 이때 가장 중요한 영향력을 행사한다. 

번역 강하나 samese@naver.com


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