<이 콘텐츠는 FORTUNE KOREA 2018년 11월호에 실린 칼럼입니다.>

▶조직에서 리더를 힘겹게 만드는 요인은 한두 가지가 아니다. 저성과자 관리도 그중 하나이다. 이젠 지금까지 목표 달성에 급급하느라 방치해왔던 저성과자에 대한 고민을 진지하게 할 때가 됐다. / 신제구 서울과학종합대학원 교수◀

사진=셔터스톡
조직 환경이 더욱 어려워지고 있다. 조직의 생존과 개인의 생존이 별개 문제가 됐기 때문이다. 임원은 조급해졌고 팀장은 불안해졌으며 팀원은 영리해졌고 조직은 냉정해졌다. 서로를 돕기 어려운 상황의 연속이다. 게다가 근무시간까지 줄어들어 업무 효율화까지 고민해야 하는 판이다.

이런 환경에선 현재 인력을 최대한 활용할 수밖에 없다. ‘일하는 사람 따로 한가로운 사람 따로’ 있을 수 없다. 이럴 땐 저성과자 처리가 과제로 떠오를 수밖에 없다. 저성과자는 그 자체가 비용이기 때문이다.

그렇다면 리더는 저성과자를 어떻게 관리해야 할까? 이 문제에 답하기 위해 저성과자 관련한 몇 가지 가정을 먼저 살펴보자.

첫째, 저성과자는 과연 누구인가? 대법원 판례에 따르면 저성과자란 “정신적 혹은 육체적으로 직무를 적절하게 처리할 수 있는 능력이 현저히 부족하여 근무성적이 극히 불량한 자 또는 그 직무를 감당할 자질과 능력이 의심될 정도로 평소의 근무태도가 지극히 불성실한 경우”로 규정하고 있다. 혹은 성과와 역량이 하위평균 10%에 해당하는 직원을 ‘C-player’로 분류해 저성과자로 보는 경우도 있다. 결국 능력과 의욕 면에서 조직의 기대에 부응하지 못하거나, 받고 있는 혜택에 비해 노력을 덜 하는 직원들을 저성과자로 정의할 수 있다. 몸값은 챙기면서 밥값은 못하는 자들을 저성과자로 보면 틀림없다.

둘째, 저성과자는 누가 정의하는가? 저성과자로 분류되는 직원들은 본인이 저성과자임을 인정하거나 반성을 할까? 인정은 해도 반성은 안 한다. 저성과자들에게도 할 말은 많다. 조직의 지원과 리더의 배려가 더 있었다면, 직무가 더 적합했다라면, 목표만 적절했더라면 등등의 변명이 반성보다 먼저 나온다. 

셋째, 능력 없는 직원만 저성과자인가? 물론 아니다. 앞의 대법원 판례를 보듯, 근무태도가 불량한자 또한 저성과자로 볼 수 있다. 할 줄은 알지만 하지 않는 자, 할 줄도 모르고 하지도 않는 자, 하기는 하는데 성과가 없는 자, 할 줄은 알지만 다른 일을 하는 자 등 능력과 의욕에 따라 저성과자는 많은 유형으로 나타난다.

넷째, 저성과자를 방치하면 왜 안 되나? 리더는 지금까지 일을 잘하거나 말을 잘 듣는 직원들에 의지해 성과를 만들어왔다. 그런데 지금은 가성비 떨어지는 저성과자를 방치하면 큰일이 난다. 정원을 잡아먹는 것 외에도 저성과자들은 끊임없이 자신을 방어하며 주변인들에게 조직과 리더에 대한 원망을 쏟아낸다. 자신의 정당성을 확보하기 위해 선량한 자들을 공범으로 만든다는 점에서도 간과할 수 없는 대상이다.

그래서 이 글에선 저성과자의 유형을 능력과 의욕으로 구분해 그 유형의 특징을 살펴보고 대응방안에 대해 탐색해보고자 한다. 조직마다 상황은 다르겠지만 조촐한 해법도 함께 고민해볼 것이다.

유형1. 좌절형. 능력도 없고 의욕도 없는 유형이다. 좌절형은 일단 무기력하다. 어쩌면 무기력이 이미 습관이 되었거나 자기방어의 무기가 되어버린 지 오래된 직원이다. 이들은 조직이 불필요한 비용을 지불하게 만든다. 또한 아무것도 하지 않다 보니 아무것도 할 수 없는 상태에 빠져 좌절한다. 이들에겐 가능한 업무를 축소하거나 할 수 있는 업무를 부여해 작은 성공경험을 통해 조직에서 소외받지 않도록 해야 한다. 또는 전환배치 등을 통해 조직의 방해자로 전락하지 않도록 해야 한다.

유형2. 방황형. 능력은 없지만 의욕은 남아 있는 유형이다. 이들은 슬프고 고독하다. 마음대로 되지 않는 현실에 괴로워하며 방황을 한다. 하고자 하는 자에게 리더는 길을 만들어 주어야 한다. 그것이 리더의 역할이다. 개인적 경력이나 학력, 그리고 성격 등을 사전에 파악하고 잦은 면담을 통해 동기부여를 해주거나, 적합한 직무의 배분과 직무지식의 학습기회, 그리고 내부 전문가와의 연계 등 방법을 통해 시간을 갖고 지원을 해주는 것이 바람직하다. 방황형은 리더의 노력 외에도 조직차원의 지원이 필수적이다.

유형3. 분노형. 능력은 있지만 의욕이 없는 유형이다. 조직 혹은 리더에게 갖고 있던 불만이 분노로 변질된 경우, 직무 자체가 본인 마음에 들지 않는 경우, 또는 경력직으로 입사했는데 능력을 발휘하기가 불편한 상황이 전개되어 속이 상한 경우 등이 여기에 해당한다. 본인의 능력을 기꺼이 발휘하기 전에 이들은 자신들이 품고 있는 억울함을 보상받고 싶어 한다. 그 전에는 일에 매진할 생각이 추호도 없다. 따라서 리더는 이들의 불만 혹은 불편한 부분을 먼저 잘 듣고 본인이 제공할 수 있는 해법과 조직이 해결할 해법을 찾아내야 한다. 때로는 설득도 필요하고 양해도 구해야 한다. 이들은 어쩌면 가장 위험한 유형이다. 자신의 능력을 조직에 반하는 방향으로 발휘한다면 돈은 돈대로 다 주고 손해만 보게 된다.

유형4. 환상형. 능력도 있고 의욕도 있지만 자기 고집대로 일하는 유형이다. 가장 적은 유형이지만 리더의 사람 관리 역량이 가장 요구되는 유형이다. 간혹 능력 있는 직원이 자신을 과신하여 잘난 체하며 독자적인 업무를 시도하거나 조직상황에 어울리지 않는 터무니없는 요청을 해 리더의 입장을 곤란하게 만드는 경우가 여기에 해당한다. 다른 직원들의 의욕마저 떨어뜨릴 수 있다는 점에서 환상형은 잘못하면 계륵이 될 수 있다. 이들에게는 먼저 부여된 목표가 무엇인가를 명확히 인식시키고 전체 업무의 흐름과 연결고리, 그리고 책임감 있는 협업의 당위성을 강조해야 한다. 필요하다면 경고도 해야 한다. 리더에게 가장 부담되는 유형이다.

이상과 같이 저성과자의 4가지 유형을 능력과 의욕 면에서 분류해봤다. 저성과자로 살고자 하는 직장인은 아무도 없다. 힘겨운 조직 상황에선 누구나 저성과자가 될 수 있다. 저성과자가 존재한다면 리더는 적극적으로 해법을 제시해야 한다. 저성과자 관리는 저성과자를 방출하는 방법만 찾는 것이 아니라 선제적으로 저성과자를 예방하고 발생한 저성과자는 신속히 관리하여 같은 이유로 유사한 저성과자가 반복되어 발생하지 않게 만드는 것이다. 저성과자는 어떤 형태로든 리더를 골탕먹일 수 있는 가장 위협적인 존재이기 때문이다.